Generacja Z ju\u017c na dobre zago\u015bci\u0142a na rynku pracy. Jednocze\u015bnie starsze grupy wiekowe nadal b\u0119d\u0105 prowadzi\u0107 \u017cycie zawodowe. Nie nale\u017cy oczekiwa\u0107 szybkiego odej\u015bcia nawet najstarszych os\u00f3b nale\u017c\u0105cych do generacji baby boomers. Wszystkie \u201epokolenia\u201d pracownik\u00f3w musz\u0105 zatem \u201edogada\u0107 si\u0119\u201d, \u017ceby zapewni\u0107 swoim organizacjom mo\u017cliwo\u015b\u0107 dynamicznego rozwoju dostosowanego do wyzwa\u0144 dynamicznie zmieniaj\u0105cego si\u0119 \u015bwiata. Znalezienie wsp\u00f3lnego j\u0119zyka napotyka niestety na wi\u0119ksze trudno\u015bci, ni\u017c mogliby\u015bmy oczekiwa\u0107. Wynika to ze zdecydowanie innego nastawienia najm\u0142odszych zatrudnionych do pracy ni\u017c oczekiwania ich prze\u0142o\u017conych nale\u017c\u0105cych do starszych generacji. Jednak nastawienie Z-tek do pracy, cho\u0107 wymagaj\u0105ce zmiany podej\u015bcia mened\u017cer\u00f3w, mo\u017ce okaza\u0107 si\u0119 pozytywnie zaskakuj\u0105ce. Generacje z pewno\u015bci\u0105 mog\u0105 si\u0119 porozumie\u0107 i stworzy\u0107 zgrane, wysoce skuteczne zespo\u0142y. Potrzebuj\u0105 w tym jednak pomocy. T\u0105 pomoc\u0105 mo\u017ce by\u0107 zastosowanie podej\u015bcia projektowego do zaadresowania wyzwa\u0144 stoj\u0105cych przed organizacjami. <\/p>\n\n\n\n
Polska Agencja Rozwoju Przedsi\u0119biorczo\u015bci ju\u017c dwa lata temu informowa\u0142a o ciekawym punkcie, w jakim znalaz\u0142 si\u0119 polski rynek pracy, na kt\u00f3rym obecne s\u0105 cztery pokolenia pracownik\u00f3w1<\/sup>. Baby boomers urodzili si\u0119 w latach 1946-1964 i zbli\u017caj\u0105 si\u0119 do wieku emerytalnego. Ceni\u0105 sobie stabilizacj\u0119 i atmosfer\u0119 w\u015br\u00f3d wsp\u00f3\u0142pracownik\u00f3w, a jednocze\u015bnie maj\u0105 \u015bwiadomo\u015b\u0107 post\u0119puj\u0105cej cyfryzacji we wszystkich obszarach \u017cycia. Generacja X obejmuje osoby urodzone mi\u0119dzy 1965 a rokiem 1980. Cho\u0107 du\u017ce znaczenie ma dla nich bezpiecze\u0144stwo, to gotowi s\u0105 do zmiany pracodawcy. Generacja Y to tzw. milenialsi urodzeni pomi\u0119dzy 1981 a 1990 (wg niekt\u00f3rych \u017ar\u00f3de\u0142 1997) rokiem. Generalnie nie boj\u0105 si\u0119 poszerzania umiej\u0119tno\u015bci i zmian w \u017cyciu zawodowym, przy czym \u017cycie prywatne stawiaj\u0105 na pierwszym miejscu. \u201eTo grupa, kt\u00f3ra przyk\u0142ada najmniejsz\u0105 uwag\u0119 do relacji z prze\u0142o\u017conymi\u201d. Najkr\u00f3cej na rynku pracy znajduje si\u0119 generacja Z, kt\u00f3ra od najm\u0142odszych lat otoczona by\u0142a nowymi technologiami i czuje si\u0119 w nich naturalnie. \u201eCechuje ich ambicja i otwarto\u015b\u0107 na \u015bwiat.\u201d Co ciekawe dane pokazuj\u0105, \u017ce to m\u0142odzi pracownicy cz\u0119\u015bciej mog\u0105 liczy\u0107 na awans oraz wzrost wynagrodzenia. <\/p>\n\n\n\n Zgodnie z danymi OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development)2<\/sup> w 2024 roku w Unii Europejskiej zatrudnionych by\u0142o ponad 16,5 miliona os\u00f3b w wieku 15-24 lat, prawie 144,5 miliona os\u00f3b w wieku 25-54 lat oraz prawie 40,5 miliona os\u00f3b w wieku 55-64 lata. Liczba zatrudnionych nieprzerwanie ros\u0142a we wszystkich grupach wiekowych w ci\u0105gu ostatnich pi\u0119ciu lat. Zbli\u017cone proporcje zatrudnienia i trendy r\u00f3wnie\u017c widzimy, bior\u0105c pod uwag\u0119 wszystkie kraje nale\u017c\u0105ce do OECD. W miar\u0119 up\u0142ywu lat przedstawiciele pokolenia Z b\u0119d\u0105 przechodzili z najm\u0142odszej do \u015bredniej grupy wiekowej. Do 2030 roku maj\u0105 stanowi\u0107 1\/3 globalnego rynku pracy. Zrozumienie motywacji i sposob\u00f3w post\u0119powania najm\u0142odszej generacji pracownik\u00f3w jest zatem jednym z kluczy do utrzymania i podniesienia produktywno\u015bci przedsi\u0119biorstw. <\/p>\n\n\n\n Z drugiej strony nale\u017cy popatrze\u0107 na inny trend zmieniaj\u0105cy nasze spo\u0142ecze\u0144stwo w krajowej, europejskiej, a nawet globalnej skali. Przewiduje si\u0119, \u017ce liczba ludno\u015bci b\u0119dzie rosn\u0105\u0107 do ko\u0144ca bie\u017c\u0105cego stulecia, ale ludzko\u015b\u0107 b\u0119dzie si\u0119 starze\u01073<\/sup>. Do 2050 roku os\u00f3b w wieku 65+ b\u0119dzie wi\u0119cej ni\u017c os\u00f3b w wieku 15-24 lata. Odbije si\u0119 to znacz\u0105co na rynku pracy. Ju\u017c do ko\u0144ca tej dekady oko\u0142o 150 milion\u00f3w miejsc pracy b\u0119dzie wykonywane przez osoby w wieku 55 lat i starsze.4<\/sup> \u201eMalej\u0105ca liczba ludno\u015bci i poprawa jako\u015bci \u017cycia prowadz\u0105 do starzenia si\u0119 spo\u0142ecze\u0144stwa i zmniejszenia odsetka aktywnych zawodowo. Jednym z kluczowych rozwi\u0105za\u0144 pog\u0142\u0119biaj\u0105cego si\u0119 niedoboru pracownik\u00f3w jest wdra\u017canie polityki r\u00f3\u017cnorodno\u015bci w firmach i aktywizacja starszego pokolenia na du\u017co wi\u0119ksz\u0105 skal\u0119 ni\u017c obecnie. Warto pami\u0119ta\u0107, \u017ce 50+ to nie tylko rosn\u0105ca grupa, ale wbrew utartym opiniom \u2013 nadal otwarta na wyzwania zawodowe, maj\u0105ca warto\u015bciowe do\u015bwiadczenia, kt\u00f3rymi chce si\u0119 dzieli\u0107 spo\u0142eczno\u015b\u0107. \u2013 wyja\u015bnia Ewa Michalska, Dyrektor ds. Us\u0142ug Regulacyjnych Grafton Recruitment.\u201d5<\/sup> Z du\u017cym prawdopodobie\u0144stwem mo\u017cemy zatem oczekiwa\u0107, \u017ce wszystkie cztery generacje na d\u0142u\u017cszy czas pozostan\u0105 na rynku pracy. Wyzwania zwi\u0105zane z \u201edogadaniem si\u0119\u201d os\u00f3b w r\u00f3\u017cnym wieku nie znikn\u0105 za\u015b szybko. <\/p>\n\n\n\n Napi\u0119cia pomi\u0119dzy r\u00f3\u017cnymi generacjami s\u0105 zupe\u0142nie naturalne i zawsze pojawia\u0142y si\u0119 r\u00f3wnie\u017c w dzia\u0142alno\u015bci przedsi\u0119biorstw. Jednak liczne wej\u015bcie nowej generacji na rynek pracy mo\u017ce wi\u0105za\u0107 si\u0119 ze szczeg\u00f3lnie du\u017cymi trudno\u015bciami w zbudowaniu skutecznego porozumienia. Raport ManpowerGroup\u00ae opublikowany 4 lutego 2025 roku wskazuje na powa\u017cne wyzwania w integracji pokolenia Z na rynku pracy6<\/sup>. 40% lider\u00f3w biznesowych twierdzi, \u017ce przedstawiciele tego pokolenia nie s\u0105 odpowiednio przygotowani do pracy. Co wi\u0119cej, wed\u0142ug danych przytoczonych w raporcie 88% lider\u00f3w biznesowych uwa\u017ca, \u017ce z ka\u017cdym rokiem twierdzenie to bardziej zyskuje na znaczeniu. 70% manager\u00f3w na \u015bwiecie wskaza\u0142o s\u0142ab\u0105 etyk\u0119 pracy jako g\u0142\u00f3wny pow\u00f3d nieprzygotowania m\u0142odych ludzi. Tak znacz\u0105ce \u201erozczarowanie\u201d pracodawc\u00f3w najm\u0142odszym pokoleniem wskazuje, \u017ce z \u201edogadaniem si\u0119\u201d generacji jest \u017ale. Jednak czy na pewno bardzo \u017ale jest z generacj\u0105 Z, czy te\u017c \u017ale jest z dopasowaniem dotychczasowych schemat\u00f3w post\u0119powania z pracownikami do potrzeb najm\u0142odszych pracownik\u00f3w? <\/p>\n\n\n\n Badania przeprowadzone w ostatnim czasie na zlecenie Pracuj.pl pozwalaj\u0105 nam spojrze\u0107 na \u017cycie zawodowe z perspektywy przedstawicieli generacji Z. Bardzo ciekawie przedstawiaj\u0105 si\u0119 wyniki badania \u201eJakie benefity przyci\u0105gaj\u0105 najm\u0142odszych pracownik\u00f3w\u201d7<\/sup>. Ponad po\u0142owa os\u00f3b w wieku 18-24 lata (52%) wskaza\u0142a na elastyczne godziny pracy, za\u015b prawie po\u0142owa (49%) na dodatkowe dni wolne. By\u0142y to znacz\u0105co wy\u017csze wyniki w por\u00f3wnaniu z og\u00f3\u0142em badanych. W zestawieniu z innymi grupami wiekowymi m\u0142odzi pracownicy przywi\u0105zuj\u0105 r\u00f3wnie\u017c wi\u0119ksz\u0105 wag\u0119 do szkole\u0144 i kurs\u00f3w finansowanych przez pracodawc\u0119 (46%) oraz do mo\u017cliwo\u015bci pracy zdalnej lub hybrydowej (45%), a tak\u017ce do dost\u0119pu do tanich obiad\u00f3w i kuchni w miejscu pracy (37%). Dalsze r\u00f3\u017cnice pomi\u0119dzy generacjami wida\u0107 w wi\u0119kszym znaczeniu opieki medycznej i ubezpiecze\u0144 na \u017cycie dla starszych pracownik\u00f3w, podczas gdy najm\u0142odszym bardziej zale\u017cy na kartach zni\u017ckowych, dost\u0119pie do oferty sportowej czy wsparciu psychologa. To ostatnie tylko w niewielkim stopniu jest uznawane za istotne przez starszych pracownik\u00f3w. <\/p>\n\n\n\n Chc\u0105c zg\u0142\u0119bi\u0107 nastawienie generacji Z do pracy, warto zwr\u00f3ci\u0107 r\u00f3wnie\u017c uwag\u0119 na raport \u201eGenBoost M\u0142odzi na rynku pracy\u201d8<\/sup> opublikowany przez Hays Poland 15 pa\u017adziernika 2024 roku. Kluczowe wnioski z raportu ciekawie uzupe\u0142niaj\u0105 i rozwijaj\u0105 wcze\u015bniej przedstawione wyniki bada\u0144. Po pierwsze m\u0142odzi interpretuj\u0105 elastyczno\u015b\u0107 pracy inaczej ni\u017c pracodawcy. \u201eWi\u0119kszo\u015b\u0107 m\u0142odych respondent\u00f3w (68%) przyznaje, \u017ce chcia\u0142aby pracowa\u0107 elastycznie. Ich perspektywa najcz\u0119\u015bciej zak\u0142ada jednak, \u017ce elastyczno\u015b\u0107 oznacza mo\u017cliwo\u015b\u0107 pracy w dowolnych godzinach (45%) lub wyboru dni pracy (18%). Z modelem hybrydowym lub zdalnym uto\u017csamia j\u0105 zaledwie po 9% ankietowanych.\u201d Po drugie m\u0142odzi pracownicy poszukuj\u0105 mo\u017cliwo\u015bci zdobywania wiedzy i rozwijania nowych kompetencji. Jest to wa\u017cny benefit dla 44% ankietowanych podczas gdy pracodawcy wskazywali to zdecydowanie rzadziej (30%). Autorzy raportu zwracaj\u0105 jednak uwag\u0119, \u017ce cz\u0119sto nowa generacja oczekuje innych form szkolenia ni\u017c tradycyjnie oferowane pracownikom w wi\u0119kszo\u015bci organizacji. <\/p>\n\n\n\n Kolejny ciekawy wniosek dotyczy komunikacji i wsp\u00f3\u0142pracy. M\u0142odzi pracownicy wyra\u017anie lepiej oceniaj\u0105 relacje mi\u0119dzy generacjami w tym zakresie ni\u017c starsi pracownicy. Odpowiednio 72% i 71% wskaza\u0144 pozytywnych w\u015br\u00f3d m\u0142odych pracownik\u00f3w a jedynie 63% i 57% wskaza\u0144 pozytywnych w\u015br\u00f3d starszych pracownik\u00f3w. Mimo to trudno by\u0142oby stwierdzi\u0107, \u017ce wyniki te wskazuj\u0105 na jak\u0105\u015b wyj\u0105tkowo trudn\u0105 sytuacj\u0119. Z pewno\u015bci\u0105 potwierdzaj\u0105 one, \u017ce starsi trudniej sobie radz\u0105 z odej\u015bciem od dotychczasowych przyzwyczaje\u0144. Wi\u0105\u017ce si\u0119 to znacz\u0105co z czwartym wnioskiem zawartym w raporcie. M\u0142odzi pracownicy bardzo doceniaj\u0105 do\u015bwiadczenie i wiedz\u0119 starszych kole\u017canek i koleg\u00f3w (77%), ale jednocze\u015bnie oczekuj\u0105 w pracy szacunku i dobrych relacji. Rozumiej\u0105 je jako bycie traktowanymi w r\u00f3wny spos\u00f3b. Razi ich bycie traktowanymi jak dzieci (65 %) i wywy\u017cszanie si\u0119 starszych pracownik\u00f3w (39%). Ponadto 64% m\u0142odych zauwa\u017ca brak otwarto\u015bci na zmiany w\u015br\u00f3d starszych generacji. Zmiany, kt\u00f3re jak przedstawimy poni\u017cej, s\u0105 z jednej strony nieuniknione, a z drugiej w naturalny spos\u00f3b wi\u0105\u017c\u0105 si\u0119 z mocnymi stronami najm\u0142odszych pracownik\u00f3w. <\/p>\n\n\n\n Wyniki przedstawionych powy\u017cej bada\u0144 pokazuj\u0105 istotn\u0105 r\u00f3\u017cnic\u0119 w nastawieniu generacji Z w por\u00f3wnaniu ze starszymi generacjami. Jednocze\u015bnie ju\u017c we wst\u0119pie zwracali\u015bmy uwag\u0119 na og\u00f3lne r\u00f3\u017cnice pomi\u0119dzy 4 du\u017cymi grupami wiekowymi dzisiejszych pracownik\u00f3w. Wed\u0142ug ekspert\u00f3w ManpowerGroup\u00ae przedstawionych w ww. raporcie \u201ebrak dog\u0142\u0119bnego zrozumienia potrzeb wszystkich zatrudnionych pracownik\u00f3w, ich s\u0142abszych i mocnych stron, cz\u0119sto prowadzi do pogorszenia osi\u0105gni\u0119\u0107 team\u00f3w, co szybko i do\u015b\u0107 wyra\u017anie przek\u0142ada si\u0119 na rezultaty pracy ca\u0142ych organizacji.\u201d Potrzebujemy zatem narz\u0119dzi pozwalaj\u0105cych skutecznie oceni\u0107 kompetencje i zdolno\u015bci wszystkich pracownik\u00f3w oraz zorganizowa\u0107 ich w zgrane i silne merytorycznie zespo\u0142y. Z pomoc\u0105 nam przyj\u015b\u0107 podej\u015bcie projektowe do pracy, kt\u00f3re z definicji przewiduje powo\u0142ywanie interdyscyplinarnych, r\u00f3\u017cnorodnych, ale te\u017c tymczasowych zespo\u0142\u00f3w. <\/p>\n\n\n\n Podej\u015bcie projektowe jest r\u00f3wnie\u017c mocno uzasadnione dynamik\u0105 zmian we wsp\u00f3\u0142czesnym \u015bwiecie, kt\u00f3re wymagaj\u0105 zaadresowania w dzia\u0142alno\u015bci praktycznie wszystkich przedsi\u0119biorstw i instytucji. Opublikowany 14 maja 2024 roku raport Project Management Institute (PMI\u00ae) \u201eGlobal Project Management Job Trends: Insights for 2024\u201d9<\/sup> przywo\u0142a\u0142 priorytety dla organizacji zidentyfikowane w ramach badania 2023 PMI Annual Global Survey on Project Management. W 2023 roku 40% organizacji na \u015bwiecie wskazywa\u0142o transformacj\u0119 cyfrow\u0105 jako sw\u00f3j priorytet, za\u015b 34% wskaza\u0142o wdro\u017cenie nowych technologii. Nowa strategia organizacji by\u0142a priorytetem 36% badanych. 33% koncentrowa\u0142o si\u0119 na ekspansji na nowe rynki, przy czym 30% podkre\u015bli\u0142o znaczenie rozwoju nowych produkt\u00f3w. Na dalszych miejscach, ale r\u00f3wnie\u017c z istotnym odsetkiem wskaza\u0144 jako kluczowe dla organizacji znalaz\u0142y si\u0119: podnoszenie kompetencji pracownik\u00f3w\/budowanie kultury organizacji ucz\u0105cej si\u0119 (27%) oraz rozw\u00f3j kultury zaanga\u017cowania pracownik\u00f3w (19%). Przypomnijmy, \u017ce nowoczesne technologie cyfrowe s\u0105 naturalnym \u015brodowiskiem \u017cycia generacji Z. W organizacjach mierz\u0105cych si\u0119 z wyzwaniami transformacji cyfrowej najm\u0142odsi pracownicy mogliby by\u0107 przewodnikami dla starszych generacji. Czy jednak mo\u017cemy spodziewa\u0107 si\u0119, \u017ce chcieliby wej\u015b\u0107 w tak\u0105 rol\u0119? <\/p>\n\n\n\n W kolejnym badaniu przeprowadzonym na zlecenie Pracuj.pl, \u201eUmiej\u0119tno\u015bci przysz\u0142o\u015bci okiem najm\u0142odszych pracownik\u00f3w\u201d10<\/sup>, znajdujemy obiecuj\u0105ce wyniki. Zidentyfikowano w nim 5 kluczowych kompetencji zawodowych wed\u0142ug generacji Z. Ponad po\u0142owa os\u00f3b w wieku 18-24 lata (54%) wskaza\u0142a, \u017ce dla ich przysz\u0142ej kariery, kluczowe b\u0119d\u0105 umiej\u0119tno\u015bci mi\u0119kkie takie jak empatia, komunikatywno\u015b\u0107, czy efektywna praca w grupie. Na drugim miejscu (37%) badanych wskaza\u0142o umiej\u0119tno\u015bci specjalistyczne rozwijane w szczeg\u00f3lno\u015bci w oparciu o kursy i szkolenia bran\u017cowe, podczas gdy wykszta\u0142cenie kierunkowe w konkretnej dziedzinie znalaz\u0142o si\u0119 na czwartym miejscu (32%). Zosta\u0142o ono wyprzedzone przez znajomo\u015b\u0107 j\u0119zyk\u00f3w obcych (35%). Co ciekawe dopiero na pi\u0105tym miejscu znalaz\u0142y si\u0119 kompetencje cyfrowe typu znajomo\u015b\u0107 program\u00f3w, narz\u0119dzi cyfrowych i korzystanie z AI, co mo\u017cna interpretowa\u0107 jako \u015bwiadomo\u015b\u0107 szybkiego dezaktualizowania si\u0119 wiedzy w tym zakresie. Mo\u017cna r\u00f3wnie\u017c domniemywa\u0107, \u017ce to, co stanowi naturaln\u0105 cz\u0119\u015b\u0107 ich \u017cycia, przedstawiciele generacji Z trudniej identyfikuj\u0105 jako kompetencje zawodowe. <\/p>\n\n\n\n Wr\u00f3\u0107my jeszcze do istotnych trend\u00f3w wp\u0142ywaj\u0105cych na dzia\u0142alno\u015b\u0107 przedsi\u0119biorstw. Raport World Economic Forum \u201eFuture of Jobs Report 2025\u201d11<\/sup> opublikowany 7 stycznia 2025 roku wskazuje 5 kluczowych czynnik\u00f3w wp\u0142ywaj\u0105cych na rynek pracy. \u017byjemy w czasach globalnej niepewno\u015bci i odwrotu od swobodnej wymiany handlowej w wymiarze \u015bwiatowym. Zmiany technologiczne i zielona transformacja na dobre zakorzeni\u0142y si\u0119 w naszej codzienno\u015bci. Obserwujemy r\u00f3wnie\u017c opisan\u0105 powy\u017cej zmian\u0119 demograficzn\u0105 na rynku pracy. Dodatkowo warto zwr\u00f3ci\u0107 uwag\u0119 na to, czego pracodawcy na \u015bwiecie spodziewaj\u0105 si\u0119 w obszarze zmian technologicznych wskazanych ju\u017c wcze\u015bniej jako priorytetowy obszar zmian w organizacjach. 86% badanych oczekuje zmian zwi\u0105zanych z wykorzystaniem sztucznej inteligencji oraz technologii procesowania informacji np. big data. 58% wskaza\u0142o na wprowadzenie robot\u00f3w i system\u00f3w autonomicznych. 41% podkre\u015bli\u0142o znaczenie zmian w obszarze wytwarzania, sk\u0142adowania i dystrybucji energii. Mniejsze, jednak nadal znacz\u0105ce liczby wskaza\u0144 otrzyma\u0142y: nowe materia\u0142y i kompozyty (30%), p\u00f3\u0142przewodniki i technologie komputerowe (20%), technologie optyczne i laserowe (18%), technologia kwantowa i szyfrowanie (12%), biotechnologia (11%), technologie kosmiczne w tym satelity (9%). <\/p>\n\n\n\n Nie mo\u017cna odpowiedzialnie stwierdzi\u0107, \u017ce do zaadresowania wszystkich ww. obszar\u00f3w technologicznych wystarczy naturalna bieg\u0142o\u015b\u0107 generacji Z w poruszaniu si\u0119 w \u015bwiecie cyfrowym. Do\u015bwiadczenie i wiedza starszych pracownik\u00f3w b\u0119d\u0105 nieodzowne. Trzeba si\u0119 zatem pouk\u0142ada\u0107 tak, by nie trac\u0105c do\u015bwiadczenia i wiedzy starszych pracownik\u00f3w m\u00f3c skorzysta\u0107 z mocnych stron najm\u0142odszej grupy zatrudnionych. M\u0142odzi s\u0105 pozytywnie nastawieni do wsp\u00f3\u0142pracy i chc\u0105 si\u0119 dogada\u0107, ale na r\u00f3wnych zasadach. Oczekuj\u0105 r\u00f3wnorz\u0119dnego miejsca przy stole i nie zgodz\u0105 si\u0119 na rol\u0119 \u201ejunior\u00f3w\u201d. W takiej roli mog\u0105 chcie\u0107 ich obsadza\u0107 zw\u0142aszcza baby boomers i pracownicy z pokolenia X, kt\u00f3rzy sami od tego zaczynali \u017cycie zawodowe. \u015awiat zmienia si\u0119 jednak dynamicznie, r\u00f3wnie\u017c w tym wymiarze. Zmiany te s\u0105 du\u017cym wyzwaniem dla organizacji funkcjonuj\u0105cych w tradycyjnym modelu oraz z utrwalon\u0105, hierarchiczn\u0105 struktur\u0105. Jednak r\u00f3wnie\u017c w tych organizacjach wspomniane wcze\u015bniej podej\u015bcie projektowe mo\u017ce by\u0107 \u201ewytrychem\u201d dla otwarcia mo\u017cliwo\u015bci wynikaj\u0105cych ze wsp\u00f3\u0142pracy mi\u0119dzypokoleniowej. <\/p>\n\n\n\n Powo\u0142anie zespo\u0142u projektowego, w kt\u00f3rym tymczasowe role niekoniecznie musz\u0105 wynika\u0107 z miejsca w sta\u0142ej hierarchii organizacji, mo\u017ce pozwoli\u0107 na wyj\u0119cie pracownik\u00f3w z ram dotychczasowego funkcjonowania i utrwalonych sposob\u00f3w post\u0119powania. Mo\u017ce by\u0107 to dobra \u201ewym\u00f3wka\u201d dla pozwolenia sobie na inne spojrzenie i dopuszczenie innego zachowania wychodz\u0105cego poza utarte schematy. Skuteczne stworzenie dobrych warunk\u00f3w dla pojawienia si\u0119 tej \u201ewym\u00f3wki\u201d wymaga uwa\u017cno\u015bci, taktu i dba\u0142o\u015bci o poszczeg\u00f3lnych pracownik\u00f3w. Jak zauwa\u017cyli eksperci Hays Poland w ww. raporcie: Aby pracownicy mogli skutecznie rozwija\u0107 si\u0119 w strukturach firmy, a pracodawcy cieszy\u0107 z efektywnych i usatysfakcjonowanych zespo\u0142\u00f3w, niezb\u0119dne s\u0105 regularne rozmowy, badanie opinii zatrudnionych oraz otwarto\u015b\u0107 mened\u017cer\u00f3w na inicjatywy podw\u0142adnych. Wszystkie te elementy znajdujemy w podej\u015bciu projektowym rekomendowanym przez Project Management Institute (PMI\u00ae). Mamy nadziej\u0119, \u017ce zechcecie je pozna\u0107 wsp\u00f3lnie z nami. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Artyku\u0142 przygotowa\u0142:<\/p>\n\n\n\n Maciej Krupa PMP\u00ae (Project Manager, Senior Expert)<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n [1] PARP, Cztery pokolenia na polskim rynku pracy<\/em>, https:\/\/www.parp.gov.pl\/component\/content\/article\/83979:cztery-pokolenia-na-polskim-rynku-pracy<\/a>;<\/p>\n\n\n\n [2] OECD Data Explorer, Employed population by age groups<\/em>, https:\/\/data-explorer.oecd.org\/vis?lc=en&df[ds]=dsDisseminateFinalDMZ&df[id]=DSD_LFS%40DF_IALFS_EMP_Q&df[ag]=OECD.SDD.TPS&dq=.EMP.._Z.Y._T.Y15T64..Q&lom=LASTNPERIODS&lo=7&to[TIME_PERIOD]=false<\/a>;<\/p>\n\n\n\n [3] United Nations, Shifting demographics<\/em>, https:\/\/www.un.org\/en\/un75\/shifting-demographics<\/a>;<\/p>\n\n\n\n [4] Root, J., Schwedel, A., Haslett, M., et al. (2024). Better with age: The rising importance of older workers. Bain & Company<\/em>, https:\/\/www.bain.com\/insights\/better-with-age-the-rising-importance-of-older-workers\/<\/a><\/p>\n\n\n\n [5] PARP, Cztery pokolenia na polskim rynku pracy<\/em>, https:\/\/www.parp.gov.pl\/component\/content\/article\/83979:cztery-pokolenia-na-polskim-rynku-pracy<\/a>;<\/p>\n\n\n\n [6] ManpowerGroup, Wed\u0142ug 4 na 10 lider\u00f3w Gen Z nie s\u0105 przygotowani do pracy. 7 na 10 z nich uwa\u017ca, \u017ce dzia\u0142aj\u0105 nieetycznie<\/em>, https:\/\/biuroprasowe.manpowergroup.pl\/379241-wedlug-4-na-10-liderow-gen-z-nie-sa-przygotowani-do-pracy-7-na-10-z-nich-uwaza-ze-dzialaja-nieetycznie<\/a>;<\/p>\n\n\n\n [7] Grupa Pracuj, Psycholog w biurze? Dla pokolenia Z to wa\u017cniejszy benefit ni\u017c ubezpieczenie na \u017cycie<\/em>, https:\/\/media.pracuj.pl\/379804-psycholog-w-biurze-dla-pokolenia-z-to-wazniejszy-benefit-niz-ubezpieczenie-na-zycie;<\/p>\n\n\n\n [8] HAYS, Gen Boost – m\u0142odzi na rynku pracy<\/em>, https:\/\/www.hays.pl\/genboost<\/a>;<\/p>\n\n\n\n [9] PMI\u00ae, Global Project Management Job Trends: Insights for 2024<\/em>, https:\/\/www.projectmanagement.com\/webinars\/956379\/global-project-management-job-trends–insights-for-2024#_=_<\/a>;<\/p>\n\n\n\nDemografia nie k\u0142amie \u2013 potrzebujemy dialogu mi\u0119dzypokoleniowego <\/h3>\n\n\n\n
Co motywuje najm\u0142odszych pracownik\u00f3w? G\u0142os Generacji Z <\/h3>\n\n\n\n
Mi\u0119dzypokoleniowe zespo\u0142y projektowe jako odpowied\u017a na wyzwania wsp\u00f3\u0142czesnego rynku pracy <\/h3>\n\n\n\n
Kompetencje przysz\u0142o\u015bci i technologiczne wyzwania \u2013 jak projektowe podej\u015bcie mo\u017ce zintegrowa\u0107 pokolenia <\/h3>\n\n\n\n
Nowe role, nowe spojrzenie \u2013 si\u0142a projektowego podej\u015bcia <\/h3>\n\n\n\n
\n\n\n\n