Pryncypia zamiast procesów
Kiedy w poprzednim tekście zapowiadałem wspólną podróż po stronach nowego A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Seventh Edition And The Standard For Project Management wspomniałem już, że w miejsce dotychczasowych procesów postanowiono wykorzystać pryncypia kluczowe dla zarządzania projektami. W sposób literalny odnosi się to The Standard For Project Management, którego dotychczasowa organizacja, w oparciu o 5 grup procesów, została zastąpiona wprowadzeniem, omówieniem systemu dostarczania wartości dla organizacji oraz 12 pryncypiami. Z kolei sam PMBOK® Guide, wcześniej ujęty we wprowadzenie, opisanie środowiska projektu i roli kierownika projektu oraz prezentację 10 obszarów wiedzy, przedstawia obecnie 8 dziedzin w zakresie zarządzania projektami, omawia dopasowanie ich do środowiska projektu oraz wylicza istotne modele, metody i artefakty.
Project Manager w PMBOK® 7th Edition
Zacznijmy zatem naszą podróż od Standardu, którego celem jest “zapewnienie podstawy dla zrozumienia zarządzania projektami oraz sposobu w jaki doprowadza ono do oczekiwanych rezultatów”. We wprowadzeniu wyjaśnione są kluczowe pojęcia. Wśród nich z pewnością na szczególną uwagę zasługuje pojęcie „Project Manager” skoro w poprzedniej edycji już cały drugi rozdział poświęcony był roli kierownika projektu. Aktualnie, w jednym paragrafie wyjaśnienia, przedstawiono, że jest to osoba, wyznaczona przez organizację prowadzącą projekt, do przewodzenia zespołowi projektowemu, który to zespół odpowiada za osiągnięcie celów projektu. Kierownik projektu może pełnić różnorodne funkcje, takie jak organizacja pracy zespołu oraz kierowanie procesami dostarczania rezultatów.
Po więcej „funkcji” trzeba sięgnąć do kolejnego rozdziału.
Sięgam zatem do rozdziału dedykowanego “Systemowi dostarczania wartości”, który w sekcji 3 ujmuje “Funkcje powiązane z projektami”. Kluczowe wydają się być dwie myśli, przedstawione we wstępie do tej sekcji. Po pierwsze, owe funkcje mogą być pełnione przez jedną osobę, grupę osób, bądź połączone w zdefiniowanych rolach. Po drugie, niezbędna koordynacja projektu będzie uzależniona od kontekstu. Chcąc pozostać w zgodzie z literą najnowszego A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Seventh Edition And The Standard For Project Management nie możemy zatem mówić o jednym typowym zbiorze cech, obowiązków, czy kompetencji kierownika projektu, ponieważ w różnych środowiskach rola ta może być różnie rozumiana a nawet może jej w ogóle nie być. Jednak, niezależnie od tego, “wspierający model przywództwa oraz prawdziwe, ciągłe zaangażowanie zespołów projektowych oraz innych interesariuszy” wskazane jest jako podstawa sukcesu. Ufff, choć to się nie zmieniło 😉
Jakie mamy w takim razie zaproponowane funkcje?
W kolejności i bez szczegółów (ale z pewnymi dodatkowymi uwagami) prezentują się one następująco: zapewnianie nadzoru i koordynacji (to często może być zadaniem pojedynczego PM-a); przedstawianie celów i informacji zwrotnej (rozumiane jako przedstawianie perspektywy patrzenia klienta i użytkownika); organizacja pracy i wsparcie dla zespołu (często pokrewne z nadzorem i koordynacją mogłoby być realizowane przez PM-a); wykonywanie pracy i dostarczanie szczegółowej wiedzy (do tej pory wprost przypisywałem tę funkcję “ekspertom” a teraz…); zapewnianie ekspertyzy czyli doradztwa na podstawie wiedzy i doświadczenia w określonym obszarze (… jednak eksperci stają się odpowiednikami doradców); dostarczanie wskazówek biznesowych i wiedzy (to funkcja dla przewodników pozwalających odnaleźć i dostarczyć maksymalną wartość z produktów projektu); zapewnianie zasobów i kierunku (to funkcja dla promotorów wizji i celów wśród członków zespołu i innych interesariuszy); utrzymanie zarządzania (zatwierdzanie działań zespołu projektowego i śledzenie jego postępów).
Zespół bez PM-a?
Podsumowując, można zatem powiedzieć w uproszczeniu, że w odróżnieniu od metodyk, takich jak PRINCE2® czy AgilePM®, a nawet schematów postępowania typu SCRUM, nowy PMBOK® nie proponuje nam ścisłego zestawu ról lecz pewne generalne zadania („funkcje”), które różnie mogą być rozdzielone zależnie od kontekstu. Z jednej strony nie jest niczym nowym, że „pmbokowa” rola PM-a jest pojemna i różnorodna. Dla jej opisania posługiwaliśmy się wcześniej w PMBOK® porównaniem z dyrygentem orkiestry. Zawsze było jednak jasne, że orkiestry mogą być różnej wielkości, prezentowane utwory różnego stopnia trudności, a miejsce i moment wykonania znakomicie różniło Koncert Noworoczny z Wiednia od niedzielnego wykonania umilającego spacer po parku. Z drugiej strony, wcześniej rola PM-a była jednak niezachwianie obecna. Dziś możliwy zaś jest zespół twórczy działający bez tej roli, jedynie z funkcjami rozdzielonymi w sposób czasem zaskakujący. Czy to zadziała? Wyobrażam sobie, że w przypadku współpracujących przy jednym obrazie malarzy impresjonistów zespół samoorganizujący mógłby sprawdzić się doskonale. Jednocześnie w Twojej firmie możne nadal potrzeba klasycznego PM-a. Cóż, od lat wiemy, że dopasowanie do środowiska projektu jest kluczowe!
Autor artykułu: Maciej Krupa
