W poprzednim wpisie zwróciłem Waszą uwagę na publikację „Zespół: Jak z nim pracować? Jak go budować? Jak go szkolić?”, którego autorami są Manfred Gellert i Klaus Nowak. Jest to poza wykładem teoretycznym zbiór praktycznych narzędzi wspierających pracę zespołową. Jednym z narzędzi jest tabela pozwalająca dopasować członków naszego zespołu do 6 typowych ról zaproponowanych przez autorów. Zestaw ról opracowali oni bazując na oryginalnej propozycji M. Belbina i obejmuje on role:
- Kierownik / Moderator
- Realizator / Koordynator
- Kreatywny Pomysłodawca
- Łącznik
- Dusza Zespołu
- Szczegółowy Wykonawca
Każdy kierownik projektu może samodzielnie skorzystać z zaproponowanej tabeli by wesprzeć swoje rozważania nad składem zespołu. W przypadku prowadzenia zespołu zgranego, którego członkowie darzą się nawzajem zaufaniem, możemy jednak pokusić się o wspólne przeprowadzenie sesji oceny ról w zespole. Tabela powinna wówczas zostać udostępniona wszystkim osobom uczestniczącym w sesji by każdy mógł przyporządkować siebie i pozostałych do zaproponowanych ról. Następnie wspólnie omawiamy wyniki analizy wykonanej przez poszczególne osoby by zbudować wspólną ocenę naszego zespołu pod kątem występujących i brakujących w nich ról.
Oczywiście może się zdarzyć, że podczas dyskusji zespołowej wyjdą nam ciekawe różnice, które powinny być zawsze podparte konkretnymi przykładami z pracy zespołowej. Będziemy za pewnie mieli również zgodność w ocenie części naszych koleżanek i kolegów. Nie możemy jednak zapominać, że zasadniczym celem tej analizy i dyskusji jest ocena naszego potencjału jako zespołu nie zaś potencjałów poszczególnych osób. Interesuje nas zatem w szczególności czy w zespole odgrywane są wszystkie role i czy są one rozłożone równomiernie pomiędzy członków zespołu.
Dostrzeżony deficyt w obsadzeniu niektórych ról powinien być przez nas postrzegany w wymiarze zagrożeń jakie ze sobą niesie. Poza zagrożeniami wynikającymi z braku lub niedostatecznego reprezentowania danej pojedynczej roli w naszym zespole Gellert i Nowak zwracają uwagę na niebezpieczeństwa związane z orientację zewnętrzną i wewnętrzną poszczególnych ról.
Do ról zorientowanych na zewnątrz, tzn. na relacje z otoczeniem, autorzy zaliczają role:
- Kierownik / Moderator
- Kreatywny Pomysłodawca
- Łącznik
Podczas gdy skierowane na wewnętrzną pracę są role:
- Realizator / Koordynator
- Dusza Zespołu
- Szczegółowy Wykonawca
„Niedobór orientacji zewnętrznej objawia się tym, że zespół słabo się sprzedaje i przestaje być zauważany przez firmę. Taki zespół jest zajęty sobą i brakuje mu orientacji w ogólnych założeniach.” Może to skutkować dostarczaniem wyników niedopasowanych do potrzeb naszej organizacji, co oznacza marnowanie zasobów dedykowanych na pracę zespołu. Z drugiej strony również w przypadku bardzo efektywnej pracy zespoły „zapomniane” mogą w pierwszej kolejności utracić dostęp do niezbędnych zasobów, ponieważ osoby decyzyjne w kluczowych momentach mogą nie dostrzegać wnoszonej przez nie wartości.
„Niedobór orientacji wewnętrznej objawia się tym, że nic nie jest gotowe lub co więcej niczego nawet nie rozpoczęto. Zainteresowani ciągle przesiadują w różnorodnych gremiach bądź uprawiają PR swoich dobrych idei.” W zespołach tych brakuje wewnętrznej presji do dostarczania wyników. Właściwe zadania pozostają niewykonane podczas gdy „(…) członkowie zespołu potrafią rozbudzać oczekiwania w swoim środowisku, przez co sami się przyczyniają do zwiększenia presji ciążącej na zespole.” W efekcie może to prowadzić do bardzo spektakularnej porażki, która niejednokrotnie jest odsunięta w czasie dzięki skutecznej „autoreklamie” przy pozyskiwaniu dodatkowych zasobów.
Właściwy balans pomiędzy rolami zorientowanymi do wewnątrz i na zewnątrz powinien skutkować ograniczeniem wyżej wymienionych zagrożeń do minimum. Niejednokrotnie zespołom brakuje jednak wystarczającej zdolności do dokonania właściwej samooceny. Ze wsparciem powinno tu przychodzić biuro zarządzania projektami (ang. Project Management Office, PMO). Nie należy ograniczać jego roli jedynie do formalnego przyporządkowania i monitorowania wykorzystania zasobów. Kluczowe jest również wsparcie dla kierowników projektów w ich bieżącej pracy. W tym poprzez doradztwo i moderowanie działań związanych z optymalizacją składów zespołów.
Autor artykułu: Maciej Krupa
