W trzeciej części serii artykułów porównujących PMBOK® Guide oraz manualu PRINCE2® zajmowaliśmy się podejściem obu publikacji do zintegrowanego kontrolowania zmian. Wykazaliśmy ich pełną zbieżność w tym obszarze. Jednocześnie zakończyliśmy nasze rozważania przytoczeniem fragmentów wyraźnie stwierdzających, że poziom kontroli zmian zależy od specyfiki projektu i nie powinien skutkować przesadną biurokracją. Całość tych rozważań miała zaś swoje źródło w przedstawieniu dwóch podstawowych dokumentów planistycznych: dokumentacji inicjowania projektu (PRINCE2®) oraz planie zarządzania projektem (PMBOK® Guide), a także uświadomionej sobie przez nas konieczności dokonywania w nich zmian.
Czy jednak zmiany są tym samym co doprecyzowanie planowania w krótszym horyzoncie czasu? Znowu trzeba odpowiedzieć, że zdecydowanie nie. Intuicja podpowiada nam, że przecież plan projektu (PRINCE2®), czy też plan bazowy (PMBOK® Guide) mogą być dokumentami ramowymi pozostawiającymi sporą przestrzeń do doprecyzowania. Żeby znaleźć potwierdzenie dla naszej intuicji przypomnijmy sobie dwa rysunki przedstawione w tekście dotyczącym cyklu życia projektu. Wyraźnie wskazano w nich cały cykl życia projektu oraz składające się na niego etapy (PRINCE2®) bądź fazy (PMBOK® Guide). Pójdźmy tym tropem.
Jednym z 7 pryncypiów metodyki PRINCE2® jest „zarządzanie etapowe”, które omówione jest w sekcji 3.4 manualu. Oznacza ono, że „PRINCE2 dzieli projekt na odrębne, kolejne sekcje zwane etapami zarządczymi.” „Etap zarządczy to część projektu, którą kierownik projektu zarządza w imieniu komitetu sterującego w danym czasie. Po jej zakończeniu komitet sterujący dokona przeglądu dotychczasowych postępów, stanu realizacji planu projektu, uzasadnienia biznesowego oraz ryzyk, a także planu następnego etapu, w celu podjęcia decyzji, czy projekt należy kontynuować.”
Wracając do cyklu życia projektu według PMBOK® Guide (sekcja 1.2.4.1) jest to „seria faz, przez które przechodzi projekt od jego rozpoczęcia do zakończenia”. Zaraz jednak pojawia się istotna różnica w stosunku do metodyki PRINCE2®, która mówi o kolejno następujących po sobie etapach, podczas gdy PMBOK® Guide stwierdza: Te fazy mogą być sekwencyjne, iteracyjne lub nakładające się. Z tego względu nie możemy utożsamiać ze sobą etapów zarządczych PRINCE2® oraz faz projektu zgodnych z PMBOK® Guide. Te drugie obejmują: rozpoczynanie projektu, organizowanie i przygotowywanie, wykonywanie pracy oraz kończenie projektu. Są on wynikiem ujęcia 49 procesów w 5 grup procesów, które mogą nakładać się na siebie np. realizując projekt ciągle planujemy dalsze części realizacji.
Te części nadal noszą nazwę faz. PMBOK® Guide w drugim akapicie sekcji 1.2.4.1 stwierdza: Wewnątrz cyklu życia projektu są generalnie jedna lub więcej faz powiązanych z rozwijaniem produktu, usługi bądź wyniku. I tutaj znowuż mamy zbieżność z metodyką PRINCE2®, które w sekcji 3.4 manualu zawiera następujące wskazanie: Zgodnie z PRINCE2, projekt musi mieć co najmniej dwa etapy zarządcze etap inicjowanie, co najmniej jednej dalszy etap zarządczy. I dalej: Im bardziej złożony i ryzykowny jest projekt, tym większej liczby etapów zarządczych wymaga.
Każdy z tych etapów zarządczych, poza ostatnim, będzie obejmował zgodnie z metodyką PRINCE2 (sekcja 19.1 manualu) proces zarządzania końcem etapu (ang. managing a stage boundary). „Przeznaczeniem zarządzania końcem etapu jest umożliwienie kierownikowi projektu dostarczenie komitetowi sterującemu informacji wystarczających, aby: dokonać przeglądu wyników bieżącego etapu zarządczego; zatwierdzić plan następnego etapu; dokonać przeglądu zaktualizowanego planu projektu; zatwierdzić ciągłą zasadność biznesową oraz zaakceptować ryzyka.”
W PMBOK® Guide nie znajdziemy bezpośredniego odpowiednika procesu zarządzania końcem etapu, podobnie jak nie jest precyzyjne zdefiniowany w niej plan etapu (ang. stage plan). Nie mniej jednak wypada w tym miejscu wspomnieć o technice planowania kroczącego (ang. rolling wave planning). Szczegółowo została ona opisana w sekcji 6.2.2.3: Planowanie kroczącej to iteracyjna technika planowania, w której prace mające być zrealizowane w najbliższej przyszłości planuje się szczegółowo, natomiast prace bardziej odległe w czasie planuje się na bardziej ogólnym poziomie. (…) Podczas wczesnego planowania strategicznego, kiedy informacje są mniej zdefiniowane, pakiety prac można podzielić do znanego poziomu szczegółowości. Kiedy więcej wiadomo o wydarzeniach mających nastąpić w najbliższej przyszłości, pakiety prac można podzielić na aktywności.
Tym samym zarówno w metodyce PRINCE2®, jak i w PMBOK® Guide znaleźliśmy potwierdzenie naszego intuicyjnego stwierdzenia, że podstawowe plany dotyczące projektu mogą być dokumentami ramowymi doprecyzowywanymi w trakcie trwania projektu. Choć w tym wypadku nie możemy zestawić ze sobą dokładnych odpowiedników zaczerpniętych z jednego i z drugiego źródła wyraźna jest ponownie spójność idei stojącej za oboma. W dalszej części naszych rozważań pozostaniemy w obszarze wiedzy „Zarządzanie Integracją Projektu” by przekonać się czy spójność będzie występowała również w części realizacyjnej projektu.
Autor: Maciej Krupa
