Dlaczego warto inwestować w coś tak niematerialnego, nieoczywistego i trudno mierzalnego, jak kultura zarządzania projektami? Jakie jest uzasadnienie biznesowe dla utrzymywania metodyki, biura zarządzania projektami i inwestycji w kompetencje i narzędzia. Po co tworzyć całą tę „biurokrację” i „papierologię”, jak często pytają nieprzekonani? Mógłbym z pozycji konsultanta mnożyć uzasadnienia i powoływać się na najlepsze praktyki i statystyki. Wolałbym jednak przywołać konkretne przykłady kilku Klientów, z którymi mieliśmy przyjemność pracować. Przykłady wyzwań, które są dość powszechne i powtarzają się w wielu firmach.
Przypadek pierwszy
Zarząd zdecydował się na wdrożenie metodyki zarządzania projektami, gdyż szukał metody poradzenia sobie z „odwiecznymi problemami” firmy, których pomimo wielu prób, nie udało się rozwiązać operacyjnie. Zawsze praca bieżąca była doskonałym uzasadnieniem dla odkładania tych wyzwań na nigdy nienadchodzące „potem”. Wybrane przykładowe problemy:
• brak sprawnego, ogólnofirmowego systemu tworzenia, integracji i zatwierdzania budżetu,
• brak precyzyjnych informacji na temat aktualnego majątku firmy, który w przeciągu ostatnich lat dynamicznego rozwoju znacząco rozrósł się,
• wysokie koszty utrzymywania wielu rachunków bankowych, które były konsekwencją aktywnej polityki akwizycyjnej firmy (każda z kilkudziesięciu przejętych spółek miała swoje rachunki bankowe).
Naszą odpowiedzią było zaprojektowanie i wdrożenie organizacyjnej metodyki zarządzania projektami i uruchomienie 3 projektów pilotażowych, które w ustalonym terminie i przy jasnym przypisaniu odpowiedzialności do kierowników projektów, rozwiązały każdy z tych problemów:
• powstała klarowna procedura konstruowania budżetu (co jako zadanie od tej pory co roku prowadzone jest w tej firmie projektowo),
• przeprowadzono precyzyjną inwentaryzację majątku firmy i zaktualizowano dane w systemie ERP (którego wdrożenie było równoległym projektem),
• zmniejszono liczbę rachunków bankowych z kilkudziesięciu do kilku wiodących, co wiązało się także z wynegocjowaniem znacznie lepszych warunków współpracy z wybranymi bankami i w konsekwencji znacznie obniżyło stałe koszty obsługi bankowej.
Przypadek drugi
Firma po przejęciu przez zewnętrznego inwestora i zdefiniowaniu długoterminowych celów związanych z podnoszeniem jej wartości, stanęła przed wyzwaniem zaprojektowania nowej strategii działania. Miała ona zintegrować oraz zmotywować kierownictwo, a w konsekwencji pomóc zrealizować nowe, ambitne cele. Zarząd uświadomił sobie, że opracowanie nowej strategii jest samo w sobie projektem. Oczywistym też szybko stało się, że nawet najbardziej motywujące cele strategiczne trudne będą do osiągnięcia, bez skutecznego przeprowadzenia prowadzących do nich projektów.
Naszą odpowiedzią było zaprojektowanie i wdrożenie organizacyjnej metodyki zarządzania projektami, a następnie przeprowadzenie projektu pilotażowego aktualizacji strategii firmy. Następnym krokiem było rozpisanie zatwierdzonych celów strategicznych na portfel projektów, oraz ich uruchomienie i przeprowadzenie zgodnie z zatwierdzoną wcześniej metodyką. Zrealizowaliśmy z naszym klientem 3 ważne cele biznesowe:
• zdefiniowaliśmy nową strategię, będącą odpowiedzią na oczekiwania biznesowe nowego inwestora,
• zaprojektowaliśmy portfel projektów zapewniających realizację strategii,
• stworzyliśmy i wdrożyliśmy metodykę zarządzania projektami, która ma wesprzeć realizację zdefiniowanych w portfelu projektów.
Przypadek trzeci
Firma zgodnie z aktualnymi trendami postanowiła wyróżniać się innowacyjnością, aby osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. Tak określony cel strategiczny „spłynął” do firmy z jej dalekiej zamorskiej centrali. Kierownictwo stanęło przed dylematem, jak sprawić, że firma stanie się innowacyjna, jak zdefiniować i zmierzyć ten oczekiwany stopień innowacyjności. Odpowiedzią było przeprowadzenie projektu, w ramach którego zdefiniowano, czym jest dla tej organizacji innowacyjność, oraz rozpisano działania prowadzące do jej osiągnięcia. Jednym z nich było dostosowanie środowiska organizacji do szybkiego wdrażania innowacji poprzez zaprojektowanie i wdrożenie organizacyjnej metodyki zarządzania projektami, a następnie powołanie biura zarządzania projektami.
Najbardziej innowacyjne i kreatywne pomysły nie niosą za sobą wartości, jeśli nie potrafimy sprawnie doprowadzić do ich realizacji w formie projektów. Dzięki wspólnym działaniom:
• zdefiniowaliśmy co oznacza innowacyjność w perspektywie najbliższych 2 lat,
• przygotowaliśmy listę projektów prowadzących do osiągnięcia oczekiwanego poziomu innowacyjności,
• opracowaliśmy i wdrożyliśmy metodykę zarządzania projektami,
• powołaliśmy biuro zarządzania projektami monitorujące skuteczność realizowania zatwierdzonych projektów.
We wszystkich tych przypadkach odpowiedzią na potrzeby związane z uporządkowaniem czy stymulowaniem rozwoju organizacji było podniesienie kultury zarządzania projektami poprzez zaprojektowanie i wdrożenie metodyki. Okazała się ona rozwiązaniem zarówna dla długoterminowych, strategicznych wyzwań, jak i wydawałoby się przyziemnych, ale bardzo istotnych bieżących organizacyjnych problemów. Jak jednak zabrać się umiejętnie za projektowanie metodyki? O tym w moim kolejnym wpisie za kilka tygodni. Zapraszam.
Autor: Piotr Plewiński
