Powodzenie każdego projektu zależy między innymi od umiejętności lidera. Tego, jak skutecznie będzie się komunikował z członkami zespołu oraz otoczeniem. Jak sprawnie będzie reagował na zmiany, rozwiązywał konflikty i egzekwował zadania, a przede wszystkim – angażował swój zespół.
Dobry, samoświadomy lider, nie jest jednowymiarowy. Nie powinien działać według szablonu, bez brania pod uwagę ograniczeń sytuacji i jego współpracowników. Jedną z kluczowych kompetencji skutecznego lidera, jest bogaty zasób inteligencji emocjonalnej. Odpowiada ona za zdolność rozpoznawania stanów emocjonalnych własnych oraz innych osób, a także za umiejętność świadomego używania swoich emocji i radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób. Według Daniela Golemana, psychologa, który współtworzył pojęcie inteligencji emocjonalnej, odpowiada ona za sześć różnych stylów zarządzania zespołem.
Styl demokratyczny
W tym podejściu liczy się zdanie każdego członka zespołu. Decyzje podejmowane są razem z pracownikami, po wysłuchaniu ich opinii. Pracownicy czują się docenieni oraz biorą odpowiedzialność za rozwój organizacji. Od lidera wymagana jest umiejętność słuchania, otwartość na idee i pomysły innych osób. Styl ten sprzyja budowaniu dobrej atmosfery pracy, jednak minusem jest czasochłonne podejmowanie decyzji.
Styl afiliacyjny (partnerski)
Tutaj najistotniejsza jest komunikacja oraz unikanie nadmiernych procedur. Lider udziela pozytywnej informacji zwrotnej, chwali, pomaga, podkreśla pomysłowość i postawy proaktywne. Efektem jest większa lojalność członków zespołu, ich zaangażowanie i zaufanie. Od lidera oczekuje się wysokiego poziomu empatii, bardzo dobrych zdolności komunikacyjnych i dużego wyczulenia na potencjalne problemy. Styl ten wymaga jasnego zdefiniowania celów oraz zapewnienia, że członkowie zespołu posiadają odpowiedni do ich realizacji poziom kompetencji. W przeciwnym przypadku może pojawić się chaos i niska efektywność pracy.
Styl wizjonerski
Lider wskazuje członkom zespołu cel, do którego mają dążyć, ale nie narzuca sposobu jego realizacji. Zaraża ich swoją wizją i inspiruje. Każdy członek zespołu zna biznesowe uzasadnienie swoich działań, czyli wie dlaczego robi to, co robi i rozumie, jaką wartość to za sobą niesie. Od lidera wymaga jest zdolność inspirowania, umiejętność precyzyjnego ustalania i komunikowania celów. To podejście sprawdzi się, gdy stawiamy czoła zmianom i potrzebny jest nowy kierunek działań. Jeżeli lider nie zostanie uznany za autorytet (np. przez zespół składający się ekspertów), to podejście może generować zagrożenia.
Styl trenerski
Ten styl, najbardziej ze wszystkich, stawia na rozwój zespołu. Lider koncentruje się na zasobach każdego członka zespołu, starając się go rozwijać. Potrafi delegować zadania i wiązać cele prywatne z celami organizacji, dając w ten sposób pracownikom przestrzeń do rozwoju. Od lidera oczekuje się jednakowego skupienia na każdym członku zespołu i dużego zaangażowania w rozwój każdego z nich. Rodzi to ryzyko, że energia zostanie skierowana na najsłabsze zasoby, co w zbyt małym stopniu przełoży się na efektywność. Jest to podejście czasochłonne, które nie sprawdzi w zespole złożonym z osób oczekujących „prowadzenia za rękę” oraz charakteryzujących się dużą niepewnością.
Styl nakazowy
Styl, w którym lider określa nie tylko cele, ale także sposób ich realizacji, wspierając to wysokim poziomem monitorowania i kontroli. Brakuje tu przestrzeni na kreatywność, inicjatywę i rozwój członków zespołu, co może prowadzić do zwiększonej frustracji i rotacji pracowników. Styl ten wymaga od lidera dużej samoświadomości oraz umiejętności zarządzania własnymi emocjami. Sprawdzi się sytuacjach kryzysowych, wymagających stanowczych działań, wytrącenia ze strefy komfortu. Stosowany długoterminowo nie sprzyja jednak budowaniu zespołu i może prowadzić do wypalenia.
Styl procesowy
Ma tu miejsce koncentracja na standardach i procesach, powtarzalności efektu oraz zgodności z wymaganiami organizacji. Lider charakteryzuje się niską empatią oraz oczekuje wysokich wyników, samodzielności, nie dając przy tym przestrzeni do inicjatywy i kreatywności. W przypadku nie spełniania standardów przez pracowników, ma tendencję do wykonywania zadań samodzielnie, zamiast udzielać informację zwrotną i wzmacniać kompetencje. Styl ten sprawdzi się przy wysokim poziomie motywacji wewnętrznej oraz wysokich kompetencjach członków zespołu. W dłuższej perspektywie może prowadzić do nadmiernej presji, a w rezultacie do demotywacji.
Czy istnieje najlepsze rozwiązanie?
Cztery pierwsze podejścia nastawione są na rozwój zespołu, jednak nie oznacza to, że styl nakazowy i procesowy nie powinny być stosowane. Kluczem jest świadomy wybór podejścia w odniesieniu do sytuacji, celów, które mamy osiągnąć i osoby z którą współpracujemy. W sytuacji kryzysowej w projekcie, wymagającej natychmiastowego działania, lepiej sprawdzi się podejście nakazowe: wcielenie się w rolę komendanta i w konsekwencji szybkie wyprowadzenie z dołka. Wizjonerowi, partnerowi a tym bardziej demokracie, zajmie to więcej czasu. Dlatego pomimo, że czujemy się komfortowo z jednym lub dwoma podejściami, świadomie powinniśmy opuszczać naszą strefę komfortu i dobierać sposób zachowania adekwatny do sytuacji. Zwracać uwagę na poziom doświadczenia i motywacji naszych współpracowników w odniesieniu do zadań, z którymi się mierzą. Nasz doświadczony i dotąd samodzielny specjalista, w starciu z nowym zakresem pracy może się poczuć zagubiony. W takim przypadku dotychczasowe podejście polegające na delegowaniu, dawaniu przestrzeni w realizacji zadań raczej się nie sprawdzi. Może się za to okazać, że oparcie się na konkretnych poleceniach, krótkich zadaniach, które zawierają wskazówki, jak je wykonać, będzie efektywniejsze. Servant lider nie zawsze okazuje się najlepszym rozwiązaniem 😉
Aby właściwie dobrać nasze podejście, powinniśmy dobrze znać naszych współpracowników, a także mieć świadomość bieżącej sytuacji w zespole, na przykład istnienia zaburzeń na którymś z poziomów piramidy potrzeb Maslowa. Zmiennych, które należy wziąć pod uwagę jest dużo, a nasz warsztat lidera powinien się sukcesywnie rozwijać. Z mojej perspektywy dobrym pomysłem jest obserwacja innych liderów, których kompetencje w tym zakresie uważamy za wysokie i adaptowanie ich zachowań do własnej sytuacji, lub udział w specjalistycznych szkoleniach, które pomagają w rozwoju umiejętności przywódczych. Jednym z nich jest Zarządzanie Zasobami, Komunikacją i Interesariuszami (jeden z modułów przygotowujących do zdobycia certyfikatu PMP)
A czy Wy jesteście świadomi tego, jak zarządzacie zespołami? Rozmawiacie ze swoimi współpracownikami i znacie ich perspektywę?
Autor: Łukasz Lipski
