We wpisie z 19 czerwca, Łukasz w bardzo klarowny sposób pokazał, jak wybrać cykl życia projektu. Od tego wyboru zależy, jakie zastosujemy metody zarządzania poszczególnymi obszarami wiedzy w zarządzaniu projektem.
Dziś chciałbym się przyjrzeć zwinności PMBOKa w obszarze zarządzania harmonogramem.
Wśród trendów i nowych praktyk, jakie pojawiają się w zarządzaniu harmonogramem, wydanie 6 PMBOKa zatrzymuje się nieco dłużej rzy dwóch z nich, tj. iteracyjnym harmonogramowaniem z backlogiem (iterative scheduling with a backlog) oraz harmonogramowaniem na żądanie (on-demand scheduling). Dla osób, które żyją w świecie zwinnego zarządzania projektami, nie będą to tematy nowe, jednak na uwagę zasługuje fakt, że praktyki te zostały zauważone, uznane za dobre, a zatem warte propagowania. Stały się standardami, zgodnie z którymi warto postępować, by osiągnąć sukces w zarządzaniu projektami.
Zacznijmy od harmonogramowania na żądanie, którego korzenie sięgają lat 50-tych XX wieku, albowiem jest ono zwykle stosowane w systemie KANBAN, opiera się na teorii ograniczeń i jest nieodłączną częścią szczupłej produkcji (lean manufacturing). Harmonogramowanie na żądanie nie jest właściwie systemem zarzadzania harmonogramem tworzonym we wczesnej fazie projektu w celu wypracowania przyrostu produktu, lecz polega raczej na wybieraniu z backlogu produktu lub kolejki zadań tych prac, które mogą być wykonane, gdy tylko potrzebne do tego zasoby staną się dostępne. Bardzo ważną zasadą, o której nie wolno zapominać stosując harmonogramowania na żądanie, jest ustalenie limitu prac w toku. Wielką zaletą tej metody jest przejrzystość, bowiem dzięki tablicy KANBAN każdy z członków zespołu wie, jakie prace są w toku, jakie zostały ukończone, jakie czekają w kolejce oraz kto czym zajmuje się w danym momencie. Wszelkie wąskie gardła natychmiast są widoczne. Warto również pamiętać, po co KANBAN został odkryty. Najłatwiej będzie to zrozumieć poznając hasło „7 x żadnych”:
- żadnych braków,
- żadnych opóźnień,
- żadnych zapasów,
- żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek,
- żadnych bezczynności,
- żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,
- żadnych przemieszczeń.
Chodzi zatem o to, by każdy robił to i tylko to, co w danym momencie jest najważniejsze, by nikt na nic nie czekał, a każdą pracę wykonywał przy możliwie najmniejszym wysiłku.
Drugą z metod zarządzania harmonogramem jest iteracyjne harmonogramowanie z backlogiem. Jest to rodzaj planowania kroczącego opartego na adaptacyjnych cyklach życia. W podejściu zwinnym do rozwoju produktu, wymagania spisywane są w formie historyjek użytkownika. Następnie nadawane im są priorytety, a bezpośrednio przed rozpoczęciem prac są one dopracowywane. Cechą charakterystyczną tej metody jest to, że poszczególne historyjki przetwarzane są w przyrost wartości produktu, w ściśle określonych przedziałach czasowych, zwanych sprintami lub iteracjami, których długość zwykle waha się od 1 do 4 tygodni. Pracochłonność dostarczenia poszczególnych funkcjonalności opisanych w historyjkach użytkownika określa się zwykle w godzinach lub tzw. story pointach, które pokazują relatywną złożoność danej pracy w stosunku do innych prac. Inaczej mówiąc, używając story pointów szacujemy, o ile jedna historyjka jest większa (bardziej pracochłonna) od drugiej. Zazwyczaj przy szacowaniu historyjek używa się tylko niektórych liczb. Dwie najpopularniejsze skale to skala wykładnicza (1, 2, 4, 8, 16,…), często używana w XP oraz ciąg Fibonacciego (1, 2, 3, 5, 8, 13…) używany zwykle przez zespoły Scrumowe. W oparciu o ciąg Fibonacciego powstał Poker Planujący (Planning Poker), bardzo popularna gra w której członkowie zwinnych zespołów używają do szacowania historyjek kart z liczbami 0, 1/2, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 i 100.
Bardzo istotną cechą tej metody jest to, że iteracja kończy się wraz z upływem wyznaczonego czasu, niezależnie od tego, czy udało się zrealizować wszystkie zaplanowane prace, czy też nie. Po każdej iteracji następuje podsumowanie prac, prezentacja rezultatów, wprowadzenie zmian w backlogu, jeśli zajdzie taka potrzeba oraz analiza rzeczy, które mogą być zrobione, by podnieść pracy zespołu i wartość kolejnych prac.
Obie wymienione wyżej metody można z powodzeniem stosować również w projektach, które w swojej istocie nie są zwinne, ale znalazły się w specyficznej sytuacji- p. gdy projekt jest opóźniony lub pojawiła się konieczność przyspieszenia prac, można z powodzeniem używać tablicy KANBAN, dzieląc większe działania na mniejsze zadania i przypisując do nich konkretnych członków zespołu. Można też z całego zakresu projektu wyodrębnić to, co w danej chwili jest dla klienta najważniejsze, przyjąć rytm krótkich okresów, po których przedstawiamy rezultaty i zbieramy informacje zwrotne, czy wreszcie przyjąć codzienne odprawy i podsumowania pracy.
Każdy projekt ma swój rytm, a on rzadko bywa jednostajny. Pod tym względem, praca kierownika projektu rzeczywiście przypomina pracę dyrygenta, który wie, jakie instrumenty mają teraz zagrać, by uzyskać harmonię.
W kolejnym odcinku chciałbym omówić alternatywne metody tworzenia, prezentacji oraz kontroli harmonogramu projektu.
Autor: Arkadiusz Urbański
