Generacja Z już na dobre zagościła na rynku pracy. Jednocześnie starsze grupy wiekowe nadal będą prowadzić życie zawodowe. Nie należy oczekiwać szybkiego odejścia nawet najstarszych osób należących do generacji baby boomers. Wszystkie „pokolenia” pracowników muszą zatem „dogadać się”, żeby zapewnić swoim organizacjom możliwość dynamicznego rozwoju dostosowanego do wyzwań dynamicznie zmieniającego się świata. Znalezienie wspólnego języka napotyka niestety na większe trudności, niż moglibyśmy oczekiwać. Wynika to ze zdecydowanie innego nastawienia najmłodszych zatrudnionych do pracy niż oczekiwania ich przełożonych należących do starszych generacji. Jednak nastawienie Z-tek do pracy, choć wymagające zmiany podejścia menedżerów, może okazać się pozytywnie zaskakujące. Generacje z pewnością mogą się porozumieć i stworzyć zgrane, wysoce skuteczne zespoły. Potrzebują w tym jednak pomocy. Tą pomocą może być zastosowanie podejścia projektowego do zaadresowania wyzwań stojących przed organizacjami.
Charakterystyka pokoleń na polskim rynku pracy – Baby Boomers, X, Y i Z w jednym zespole
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości już dwa lata temu informowała o ciekawym punkcie, w jakim znalazł się polski rynek pracy, na którym obecne są cztery pokolenia pracowników1. Baby boomers urodzili się w latach 1946-1964 i zbliżają się do wieku emerytalnego. Cenią sobie stabilizację i atmosferę wśród współpracowników, a jednocześnie mają świadomość postępującej cyfryzacji we wszystkich obszarach życia. Generacja X obejmuje osoby urodzone między 1965 a rokiem 1980. Choć duże znaczenie ma dla nich bezpieczeństwo, to gotowi są do zmiany pracodawcy. Generacja Y to tzw. milenialsi urodzeni pomiędzy 1981 a 1990 (wg niektórych źródeł 1997) rokiem. Generalnie nie boją się poszerzania umiejętności i zmian w życiu zawodowym, przy czym życie prywatne stawiają na pierwszym miejscu. „To grupa, która przykłada najmniejszą uwagę do relacji z przełożonymi”. Najkrócej na rynku pracy znajduje się generacja Z, która od najmłodszych lat otoczona była nowymi technologiami i czuje się w nich naturalnie. „Cechuje ich ambicja i otwartość na świat.” Co ciekawe dane pokazują, że to młodzi pracownicy częściej mogą liczyć na awans oraz wzrost wynagrodzenia.
Demografia nie kłamie – potrzebujemy dialogu międzypokoleniowego
Zgodnie z danymi OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development)2 w 2024 roku w Unii Europejskiej zatrudnionych było ponad 16,5 miliona osób w wieku 15-24 lat, prawie 144,5 miliona osób w wieku 25-54 lat oraz prawie 40,5 miliona osób w wieku 55-64 lata. Liczba zatrudnionych nieprzerwanie rosła we wszystkich grupach wiekowych w ciągu ostatnich pięciu lat. Zbliżone proporcje zatrudnienia i trendy również widzimy, biorąc pod uwagę wszystkie kraje należące do OECD. W miarę upływu lat przedstawiciele pokolenia Z będą przechodzili z najmłodszej do średniej grupy wiekowej. Do 2030 roku mają stanowić 1/3 globalnego rynku pracy. Zrozumienie motywacji i sposobów postępowania najmłodszej generacji pracowników jest zatem jednym z kluczy do utrzymania i podniesienia produktywności przedsiębiorstw.
Z drugiej strony należy popatrzeć na inny trend zmieniający nasze społeczeństwo w krajowej, europejskiej, a nawet globalnej skali. Przewiduje się, że liczba ludności będzie rosnąć do końca bieżącego stulecia, ale ludzkość będzie się starzeć3. Do 2050 roku osób w wieku 65+ będzie więcej niż osób w wieku 15-24 lata. Odbije się to znacząco na rynku pracy. Już do końca tej dekady około 150 milionów miejsc pracy będzie wykonywane przez osoby w wieku 55 lat i starsze.4 „Malejąca liczba ludności i poprawa jakości życia prowadzą do starzenia się społeczeństwa i zmniejszenia odsetka aktywnych zawodowo. Jednym z kluczowych rozwiązań pogłębiającego się niedoboru pracowników jest wdrażanie polityki różnorodności w firmach i aktywizacja starszego pokolenia na dużo większą skalę niż obecnie. Warto pamiętać, że 50+ to nie tylko rosnąca grupa, ale wbrew utartym opiniom – nadal otwarta na wyzwania zawodowe, mająca wartościowe doświadczenia, którymi chce się dzielić społeczność. – wyjaśnia Ewa Michalska, Dyrektor ds. Usług Regulacyjnych Grafton Recruitment.”5 Z dużym prawdopodobieństwem możemy zatem oczekiwać, że wszystkie cztery generacje na dłuższy czas pozostaną na rynku pracy. Wyzwania związane z „dogadaniem się” osób w różnym wieku nie znikną zaś szybko.
Napięcia pomiędzy różnymi generacjami są zupełnie naturalne i zawsze pojawiały się również w działalności przedsiębiorstw. Jednak liczne wejście nowej generacji na rynek pracy może wiązać się ze szczególnie dużymi trudnościami w zbudowaniu skutecznego porozumienia. Raport ManpowerGroup® opublikowany 4 lutego 2025 roku wskazuje na poważne wyzwania w integracji pokolenia Z na rynku pracy6. 40% liderów biznesowych twierdzi, że przedstawiciele tego pokolenia nie są odpowiednio przygotowani do pracy. Co więcej, według danych przytoczonych w raporcie 88% liderów biznesowych uważa, że z każdym rokiem twierdzenie to bardziej zyskuje na znaczeniu. 70% managerów na świecie wskazało słabą etykę pracy jako główny powód nieprzygotowania młodych ludzi. Tak znaczące „rozczarowanie” pracodawców najmłodszym pokoleniem wskazuje, że z „dogadaniem się” generacji jest źle. Jednak czy na pewno bardzo źle jest z generacją Z, czy też źle jest z dopasowaniem dotychczasowych schematów postępowania z pracownikami do potrzeb najmłodszych pracowników?
Co motywuje najmłodszych pracowników? Głos Generacji Z
Badania przeprowadzone w ostatnim czasie na zlecenie Pracuj.pl pozwalają nam spojrzeć na życie zawodowe z perspektywy przedstawicieli generacji Z. Bardzo ciekawie przedstawiają się wyniki badania „Jakie benefity przyciągają najmłodszych pracowników”7. Ponad połowa osób w wieku 18-24 lata (52%) wskazała na elastyczne godziny pracy, zaś prawie połowa (49%) na dodatkowe dni wolne. Były to znacząco wyższe wyniki w porównaniu z ogółem badanych. W zestawieniu z innymi grupami wiekowymi młodzi pracownicy przywiązują również większą wagę do szkoleń i kursów finansowanych przez pracodawcę (46%) oraz do możliwości pracy zdalnej lub hybrydowej (45%), a także do dostępu do tanich obiadów i kuchni w miejscu pracy (37%). Dalsze różnice pomiędzy generacjami widać w większym znaczeniu opieki medycznej i ubezpieczeń na życie dla starszych pracowników, podczas gdy najmłodszym bardziej zależy na kartach zniżkowych, dostępie do oferty sportowej czy wsparciu psychologa. To ostatnie tylko w niewielkim stopniu jest uznawane za istotne przez starszych pracowników.
Chcąc zgłębić nastawienie generacji Z do pracy, warto zwrócić również uwagę na raport „GenBoost Młodzi na rynku pracy”8 opublikowany przez Hays Poland 15 października 2024 roku. Kluczowe wnioski z raportu ciekawie uzupełniają i rozwijają wcześniej przedstawione wyniki badań. Po pierwsze młodzi interpretują elastyczność pracy inaczej niż pracodawcy. „Większość młodych respondentów (68%) przyznaje, że chciałaby pracować elastycznie. Ich perspektywa najczęściej zakłada jednak, że elastyczność oznacza możliwość pracy w dowolnych godzinach (45%) lub wyboru dni pracy (18%). Z modelem hybrydowym lub zdalnym utożsamia ją zaledwie po 9% ankietowanych.” Po drugie młodzi pracownicy poszukują możliwości zdobywania wiedzy i rozwijania nowych kompetencji. Jest to ważny benefit dla 44% ankietowanych podczas gdy pracodawcy wskazywali to zdecydowanie rzadziej (30%). Autorzy raportu zwracają jednak uwagę, że często nowa generacja oczekuje innych form szkolenia niż tradycyjnie oferowane pracownikom w większości organizacji.
Kolejny ciekawy wniosek dotyczy komunikacji i współpracy. Młodzi pracownicy wyraźnie lepiej oceniają relacje między generacjami w tym zakresie niż starsi pracownicy. Odpowiednio 72% i 71% wskazań pozytywnych wśród młodych pracowników a jedynie 63% i 57% wskazań pozytywnych wśród starszych pracowników. Mimo to trudno byłoby stwierdzić, że wyniki te wskazują na jakąś wyjątkowo trudną sytuację. Z pewnością potwierdzają one, że starsi trudniej sobie radzą z odejściem od dotychczasowych przyzwyczajeń. Wiąże się to znacząco z czwartym wnioskiem zawartym w raporcie. Młodzi pracownicy bardzo doceniają doświadczenie i wiedzę starszych koleżanek i kolegów (77%), ale jednocześnie oczekują w pracy szacunku i dobrych relacji. Rozumieją je jako bycie traktowanymi w równy sposób. Razi ich bycie traktowanymi jak dzieci (65 %) i wywyższanie się starszych pracowników (39%). Ponadto 64% młodych zauważa brak otwartości na zmiany wśród starszych generacji. Zmiany, które jak przedstawimy poniżej, są z jednej strony nieuniknione, a z drugiej w naturalny sposób wiążą się z mocnymi stronami najmłodszych pracowników.
Międzypokoleniowe zespoły projektowe jako odpowiedź na wyzwania współczesnego rynku pracy
Wyniki przedstawionych powyżej badań pokazują istotną różnicę w nastawieniu generacji Z w porównaniu ze starszymi generacjami. Jednocześnie już we wstępie zwracaliśmy uwagę na ogólne różnice pomiędzy 4 dużymi grupami wiekowymi dzisiejszych pracowników. Według ekspertów ManpowerGroup® przedstawionych w ww. raporcie „brak dogłębnego zrozumienia potrzeb wszystkich zatrudnionych pracowników, ich słabszych i mocnych stron, często prowadzi do pogorszenia osiągnięć teamów, co szybko i dość wyraźnie przekłada się na rezultaty pracy całych organizacji.” Potrzebujemy zatem narzędzi pozwalających skutecznie ocenić kompetencje i zdolności wszystkich pracowników oraz zorganizować ich w zgrane i silne merytorycznie zespoły. Z pomocą nam przyjść podejście projektowe do pracy, które z definicji przewiduje powoływanie interdyscyplinarnych, różnorodnych, ale też tymczasowych zespołów.
Podejście projektowe jest również mocno uzasadnione dynamiką zmian we współczesnym świecie, które wymagają zaadresowania w działalności praktycznie wszystkich przedsiębiorstw i instytucji. Opublikowany 14 maja 2024 roku raport Project Management Institute (PMI®) „Global Project Management Job Trends: Insights for 2024”9 przywołał priorytety dla organizacji zidentyfikowane w ramach badania 2023 PMI Annual Global Survey on Project Management. W 2023 roku 40% organizacji na świecie wskazywało transformację cyfrową jako swój priorytet, zaś 34% wskazało wdrożenie nowych technologii. Nowa strategia organizacji była priorytetem 36% badanych. 33% koncentrowało się na ekspansji na nowe rynki, przy czym 30% podkreśliło znaczenie rozwoju nowych produktów. Na dalszych miejscach, ale również z istotnym odsetkiem wskazań jako kluczowe dla organizacji znalazły się: podnoszenie kompetencji pracowników/budowanie kultury organizacji uczącej się (27%) oraz rozwój kultury zaangażowania pracowników (19%). Przypomnijmy, że nowoczesne technologie cyfrowe są naturalnym środowiskiem życia generacji Z. W organizacjach mierzących się z wyzwaniami transformacji cyfrowej najmłodsi pracownicy mogliby być przewodnikami dla starszych generacji. Czy jednak możemy spodziewać się, że chcieliby wejść w taką rolę?
Kompetencje przyszłości i technologiczne wyzwania – jak projektowe podejście może zintegrować pokolenia
W kolejnym badaniu przeprowadzonym na zlecenie Pracuj.pl, „Umiejętności przyszłości okiem najmłodszych pracowników”10, znajdujemy obiecujące wyniki. Zidentyfikowano w nim 5 kluczowych kompetencji zawodowych według generacji Z. Ponad połowa osób w wieku 18-24 lata (54%) wskazała, że dla ich przyszłej kariery, kluczowe będą umiejętności miękkie takie jak empatia, komunikatywność, czy efektywna praca w grupie. Na drugim miejscu (37%) badanych wskazało umiejętności specjalistyczne rozwijane w szczególności w oparciu o kursy i szkolenia branżowe, podczas gdy wykształcenie kierunkowe w konkretnej dziedzinie znalazło się na czwartym miejscu (32%). Zostało ono wyprzedzone przez znajomość języków obcych (35%). Co ciekawe dopiero na piątym miejscu znalazły się kompetencje cyfrowe typu znajomość programów, narzędzi cyfrowych i korzystanie z AI, co można interpretować jako świadomość szybkiego dezaktualizowania się wiedzy w tym zakresie. Można również domniemywać, że to, co stanowi naturalną część ich życia, przedstawiciele generacji Z trudniej identyfikują jako kompetencje zawodowe.
Wróćmy jeszcze do istotnych trendów wpływających na działalność przedsiębiorstw. Raport World Economic Forum „Future of Jobs Report 2025”11 opublikowany 7 stycznia 2025 roku wskazuje 5 kluczowych czynników wpływających na rynek pracy. Żyjemy w czasach globalnej niepewności i odwrotu od swobodnej wymiany handlowej w wymiarze światowym. Zmiany technologiczne i zielona transformacja na dobre zakorzeniły się w naszej codzienności. Obserwujemy również opisaną powyżej zmianę demograficzną na rynku pracy. Dodatkowo warto zwrócić uwagę na to, czego pracodawcy na świecie spodziewają się w obszarze zmian technologicznych wskazanych już wcześniej jako priorytetowy obszar zmian w organizacjach. 86% badanych oczekuje zmian związanych z wykorzystaniem sztucznej inteligencji oraz technologii procesowania informacji np. big data. 58% wskazało na wprowadzenie robotów i systemów autonomicznych. 41% podkreśliło znaczenie zmian w obszarze wytwarzania, składowania i dystrybucji energii. Mniejsze, jednak nadal znaczące liczby wskazań otrzymały: nowe materiały i kompozyty (30%), półprzewodniki i technologie komputerowe (20%), technologie optyczne i laserowe (18%), technologia kwantowa i szyfrowanie (12%), biotechnologia (11%), technologie kosmiczne w tym satelity (9%).
Nie można odpowiedzialnie stwierdzić, że do zaadresowania wszystkich ww. obszarów technologicznych wystarczy naturalna biegłość generacji Z w poruszaniu się w świecie cyfrowym. Doświadczenie i wiedza starszych pracowników będą nieodzowne. Trzeba się zatem poukładać tak, by nie tracąc doświadczenia i wiedzy starszych pracowników móc skorzystać z mocnych stron najmłodszej grupy zatrudnionych. Młodzi są pozytywnie nastawieni do współpracy i chcą się dogadać, ale na równych zasadach. Oczekują równorzędnego miejsca przy stole i nie zgodzą się na rolę „juniorów”. W takiej roli mogą chcieć ich obsadzać zwłaszcza baby boomers i pracownicy z pokolenia X, którzy sami od tego zaczynali życie zawodowe. Świat zmienia się jednak dynamicznie, również w tym wymiarze. Zmiany te są dużym wyzwaniem dla organizacji funkcjonujących w tradycyjnym modelu oraz z utrwaloną, hierarchiczną strukturą. Jednak również w tych organizacjach wspomniane wcześniej podejście projektowe może być „wytrychem” dla otwarcia możliwości wynikających ze współpracy międzypokoleniowej.
Nowe role, nowe spojrzenie – siła projektowego podejścia
Powołanie zespołu projektowego, w którym tymczasowe role niekoniecznie muszą wynikać z miejsca w stałej hierarchii organizacji, może pozwolić na wyjęcie pracowników z ram dotychczasowego funkcjonowania i utrwalonych sposobów postępowania. Może być to dobra „wymówka” dla pozwolenia sobie na inne spojrzenie i dopuszczenie innego zachowania wychodzącego poza utarte schematy. Skuteczne stworzenie dobrych warunków dla pojawienia się tej „wymówki” wymaga uważności, taktu i dbałości o poszczególnych pracowników. Jak zauważyli eksperci Hays Poland w ww. raporcie: Aby pracownicy mogli skutecznie rozwijać się w strukturach firmy, a pracodawcy cieszyć z efektywnych i usatysfakcjonowanych zespołów, niezbędne są regularne rozmowy, badanie opinii zatrudnionych oraz otwartość menedżerów na inicjatywy podwładnych. Wszystkie te elementy znajdujemy w podejściu projektowym rekomendowanym przez Project Management Institute (PMI®). Mamy nadzieję, że zechcecie je poznać wspólnie z nami.
Artykuł przygotowali:
Maciej Krupa PMP® (Project Manager, Senior Expert)
[1] PARP, Cztery pokolenia na polskim rynku pracy, https://www.parp.gov.pl/component/content/article/83979:cztery-pokolenia-na-polskim-rynku-pracy;
[2] OECD Data Explorer, Employed population by age groups, https://data-explorer.oecd.org/vis?lc=en&df[ds]=dsDisseminateFinalDMZ&df[id]=DSD_LFS%40DF_IALFS_EMP_Q&df[ag]=OECD.SDD.TPS&dq=.EMP.._Z.Y._T.Y15T64..Q&lom=LASTNPERIODS&lo=7&to[TIME_PERIOD]=false;
[3] United Nations, Shifting demographics, https://www.un.org/en/un75/shifting-demographics;
[4] Root, J., Schwedel, A., Haslett, M., et al. (2024). Better with age: The rising importance of older workers. Bain & Company, https://www.bain.com/insights/better-with-age-the-rising-importance-of-older-workers/
[5] PARP, Cztery pokolenia na polskim rynku pracy, https://www.parp.gov.pl/component/content/article/83979:cztery-pokolenia-na-polskim-rynku-pracy;
[6] ManpowerGroup, Według 4 na 10 liderów Gen Z nie są przygotowani do pracy. 7 na 10 z nich uważa, że działają nieetycznie, https://biuroprasowe.manpowergroup.pl/379241-wedlug-4-na-10-liderow-gen-z-nie-sa-przygotowani-do-pracy-7-na-10-z-nich-uwaza-ze-dzialaja-nieetycznie;
[7] Grupa Pracuj, Psycholog w biurze? Dla pokolenia Z to ważniejszy benefit niż ubezpieczenie na życie, https://media.pracuj.pl/379804-psycholog-w-biurze-dla-pokolenia-z-to-wazniejszy-benefit-niz-ubezpieczenie-na-zycie;
[8] HAYS, Gen Boost – młodzi na rynku pracy, https://www.hays.pl/genboost;
[9] PMI®, Global Project Management Job Trends: Insights for 2024, https://www.projectmanagement.com/webinars/956379/global-project-management-job-trends–insights-for-2024#_=_;
[10] Grupa Pracuj, TOP5 kluczowych umiejętności zdaniem pokolenia Z. Empatia ważniejsza niż umiejętności specjalistyczne, https://media.pracuj.pl/382044-top5-kluczowych-umiejetnosci-zdaniem-pokolenia-z-empatia-wazniejsza-niz-umiejetnosci-specjalistyczne;
[11] World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025, https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/;
