Jestem kierownikiem projektów od ponad 25 lat, co stanowi praktycznie całe moje dorosłe życie. Jak za chwilę będziecie mogli przeczytać, w pierwszych 10 latach mojej kariery mocno błądziłem. Był to czas, kiedy pracowałem przy projektach w zespołach niesformalizowanych oraz w organizacjach pozarządowych. Brałem udział w organizacji konferencji, wydarzeń i szkoleń, a także uczestniczyłem w wielu kampaniach promocyjnych, takich jak promocja karty Euro26 w największych miastach akademickich.
W kolejnych latach prowadziłem projekty w środowisku międzynarodowym, ponownie związane z kartą Euro26 oraz z Parlamentem Europejskim. Od niemal 10 lat wykorzystuję te doświadczenia, a także zbieram kolejne jako konsultant w firmie pmexperts.
Pierwsze doświadczenia w zarządzaniu projektami
Z hasłem „projekt” rozumianym jako przedsięwzięcie zetknąłem się bardzo wcześnie, bo już w ostatniej klasie szkoły średniej podczas tygodniowego szkolenia organizowanego przez Stowarzyszenie „Szkoła Liderów". Przywiozłem z tego obozu silne przekonanie o kluczowej roli „lidera projektu” oraz praktyczną znajomość Wykresu Gantt-a. To już całkiem sporo jak na 19-latka, choć dopiero wiele lat później zrozumiałem, że to zdecydowanie za mało by być skutecznym kierownikiem projektów.
1. Kierownik projektu działający w pojedynkę
Przekonanie o znaczeniu powołania „lidera projektu” zaprowadziło mnie do postawy, z którą często później spotykałem się w wielu organizacjach. Można ją podsumować zdaniem „Jesteś liderem projektu, to radź sobie!”. Pozornie wszystko wydaje się być w porządku z takim nastawieniem. Organizacja powołuje osobę odpowiedzialną za projekt i oczekuje od niej rezultatów. Jednak tylko nieliczne projekty da się zrealizować w jednoosobowym składzie, nadrabiając wszelkie deficyty własnym wysiłkiem, liczonym niejednokrotnie w kilkunastu godzinach pracy na dobę.
Oczywiście ja próbowałem dokładnie tak działać. W pierwszej kolejności był to zatem błąd brania zbyt wielu zadań na samego siebie. No bo skoro mam sobie poradzić, to znaczy, że muszę zagryźć zęby i dowieźć rezultat choćby nie wiem co. Jak się domyślasz, nie zawsze się to udawało. Jednak w pierwszych latach, kiedy projekty realizowałem głównie w środowisku organizacji pozarządowych udało się dowieźć sporo. Ten pozorny sukces wywołał u mnie narastające przekonanie, że „nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja sam”.
2. Kierownik projektu, który wie wszystko najlepiej
W konsekwencji doprowadziło mnie to do kolejnego błędu, czyli do przekonania, że „ja sam wiem najlepiej”. Dawało to o sobie znać już na etapie planowania nowych przedsięwzięć. Niezależnie od zmieniających się okoliczności, które siłą rzeczy musiały być do pewnego stopnia dla mnie zupełnie nowe, wolałem bazować na własnych dotychczasowych doświadczeniach i przekonaniach, zamiast wsłuchać się w opinie innych. W skrajnym przypadku kończyło się to brakiem jakiegokolwiek planowania zespołowego. Skoro „ja sam wiem najlepiej”, to po co tracić czas na bezproduktywne spotkania?
3. Kierownik projektu, który nie słucha zespołu
Kolejny błąd już czekał za rogiem. Jeżeli mój doskonały plan wymagała pracy innych osób, komunikowałem im to w sposób jasny i przejrzysty, ale nie pozostawiający miejsca na dyskusje. „To jest Twoje zadanie.” mówiłem zadowolony z siebie, że wreszcie zaczynam delegować obowiązku, zamiast robić wszystko samemu. Nie dbałem przy tym o głębsze zrozumienie sytuacji osoby mającej wykonać zadanie. Czy jest to osoba o właściwych predyspozycjach? Czy ma odpowiednie kompetencje? Czy wreszcie będzie jej zależało na wykonaniu zadania, bo leży to w jej rzeczywistym interesie? Traktowałem to bardzo powierzchowni i w konsekwencji często znów lądowałem w sytuacji „nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja sam”.
Wspomniany brak zrozumienia dla rzeczywistego interesu był źródłem mojego kolejnego częstego błędu. Pochlebiałem sobie zawsze, że doskonale rozumiem sytuację i otoczenie projektu. Z łatwością identyfikowałem rozmaite uwarunkowania zwłaszcza formalne, które powinny być wzięte pod uwagę. Niestety wielokrotnie błędnie odczytałem nie tylko motywacje członków zespołu, ale również innych interesariuszy. Pytanie „Dlaczego tak się stało?” wracało do mnie wielokrotnie, kiedy w zaskakujący sposób, działania ważnej dla projektu osoby okazywały się zupełnie inne niż moje wyobrażenia bazujące na zakładanej formalnej odpowiedzialności i zaangażowaniu.
4. Kierownik projektu, który nie docenia roli Sponsora
Wśród interesariuszy projektu kluczową rolę odgrywa Sponsor mający zapewnić zasoby dla projektu. Dziś to wiem. Kiedyś nie wiedziałem. W moich pierwszych projektach rola Sponsora nie istniała, ponieważ działaliśmy w środowisku samoorganizującym się, które mogłoby być doskonałym miejscem do ćwiczenia się w Agile, gdyby nie moje już wyżej opisane błędy.
W przedsięwzięciach realizowanych w miejscu pracy zarobkowej oczywiście miałem już nad sobą decyzyjną osobę przełożonej bądź przełożonego. Jednak oczekiwałem od nich jedynie decyzji dotyczących finansów bądź innych środków materialnych, bo „Sponsor znaczy kasa”. Zupełnie pomijałem element zaangażowania Sponsora w wyjaśnienie powodów i uzasadnienia dla prowadzenia projektów, który jest kluczowy dla skutecznego zaangażowania członków zespołu.
Przełomowy moment – praktyczne szkolenia z zarządzania projektami
Rzeczywiste zrozumienie popełnianych błędów nie przyszło mi niestety szybko. Żałuję, że dopiero mając 29 lat uczestniczyłem w cyklu szkolenia Akademii PMP prowadzonej przez pmexperts. Otworzyła mi ona oczy na popełniane błędy, które wynikały z mojego podejścia do prowadzenia projektów. Udział w szkoleniach był początkiem procesu zmiany nastawienia. Zyskałem dzięki nim punkt odniesienia w postaci standardów i rekomendowanych najlepszych praktyk. Potrzeba było jeszcze świadomej retrospekcji, wychwycenia obszarów do poprawy i podjęcia konkretnych działań. W teorii brzmi to prosto, ale trwało kilka lat, a w niektórych obszarach trwa nadal. Zakorzenione nawyki niejednokrotnie wymagają ciągłej pracy nad sobą.
Co już udało mi się poprawić? Nie jestem nieomylny i wiem, że nie poradzę sobie z projektami w pojedynkę. Od samego początku projektu zabiegam więc o dobór członków zespołu biorąc pod uwagę nie tylko ich kompetencje i potencjał, ale również zainteresowania. Członkowie zespołu są mi potrzebni nie tylko do realizacji zadań, ale przede wszystkim do wspólnego planowania projektu, które powraca w ciągu życia projektu zawsze w przypadku konieczności zaadresowania zmian.
Dzięki zaangażowaniu koleżanek i kolegów lepiej zaadresowany jest zakres projektu, a ja skutecznie ograniczam czas dedykowany na pracę do 1 etatu. Wspólnie z zespołem analizuję również zagadnienia w związane z interesariuszami i dzięki temu rzadziej spotykają mnie na tym polu przykre niespodzianki. Ponieważ zaangażowanie członków zespołu z reguły zależy od postawy Sponsora, dlatego jeszcze inicjując projekt staram się precyzyjnie określić osobę pełniącą tę rolę, uświadomić jej znaczenie zaangażowania w kluczowych momentach projektu oraz uzgodnić ramy naszej współpracy. Zyskuję dzięki temu wsparcie w angażowaniu interesariuszy projektu i jest mi łatwiej uzyskać ich pozytywne nastawienie.
5 porad dla początkujących kierowników projektów
Z pewnością powyższe akapity nie zawierają wszystkich błędów, które zdarzyło mi się popełnić w mojej dotychczasowej karierze. Błądzić jest rzeczą ludzką, a zatem chcąc się rozwijać musimy nastawić się na ciągłe doskonalenie. Jednakże przedstawione powyżej postawy i przekonania towarzyszyły mi zdecydowanie za długo i dużo łatwiej byłoby, gdybym szybciej zauważył, że błądzę. Dlatego tym z Was, którzy zaczynają swoją przygodę z zarządzaniem projektami z serca i doświadczenia rekomenduję:
- Weźcie udział w szkoleniu z podstaw zarządzania projektami, by od samego początku dobrze ułożyć sobie pryncypia. Nawet podstawowe szkolenie, takie jak Effective Project Management pomaga zrozumieć rolę kierownika projektu i lepiej ją realizować.
- Nie polegajcie tylko na sobie. Im szybciej zaczniecie włączać do swojej pracy innych (choć może to nie być łatwe) tym szybciej zauważycie korzyści płynące z ich wiedzy, doświadczenia, odmiennego spojrzenia na świat.
- Ludzie są nieodzowną częścią prowadzenia projektów. Nawet gdybyście mogli większość pracy wykonać w pojedynkę, to inne osoby nadal będą w otoczeniu projektu. Zrozumienie ich relacji z projektem oraz postaw i motywacji jest kluczem do sukcesu.
- Chcąc delegować zadania, bez różnicy czy w gronie sobie równych członków zespołu, czy też podwładnym weźcie pod uwagę czas, który będzie potrzebny na dobór właściwej osoby oraz udzielenie jej niezbędnego wsparcia.
- O ile nie mówimy wprost o zespole samoorganizującym się, dołóżcie starań by zidentyfikować i zaangażować w projekt Sponsora. Choć Sponsor również może być przekonany o słuszności twierdzenia „Jesteś liderem projektu, to radź sobie!”, to warto pracować nad zmianą tej postawy, wskazując Sponsorowi, gdzie jej lub jego zaangażowanie jest niezbędne dla powodzenia projektu.
The article was prepared for you by our consultant and trainer
Project Manager, Senior Consultant – Partner
PMP®, PRINCE2®, AgilePM® Accredited Trainer
