Pracując z różnymi organizacjami nad wdrożeniem dobrych praktyk zarządzania projektami dochodzimy do momentu kiedy w nieubłagany sposób pojawia się pytanie: Jak wiele projektów może prowadzić jeden kierownik projektu? Chcąc na nie uczciwie odpowiedzieć trzeba oprzeć się o magiczną formułę „to zależy”. Ważne jednak by wskazać od czego zależy. Poniżej postaram się zebrać podstawowe wytyczne. Jednak zacznijmy od zdefiniowania generalnych reguł, które mniej więcej odpowiadają rzeczywistości niezależenie od organizacji.
Z 8 godzinnego dnia pracy realnie na pracę związaną z naszym zakresem obowiązków przeznaczamy 6 godzin – pozostałe 2 zajmują nam różne działania ogólne w naszej organizacji, które też są niezbędne, ale trudno je przypisać do określonego zakresu zadań bądź inicjatywy projektowej. Oczywiście już tutaj można powiedzieć, że różnie to wygląda np. na różnych poziomach organizacji: im niżej tym mniej aktywności ogólnych (specjalista wykonuje przede wszystkim specjalistyczne zadania), im wyżej tym aktywności ogólnych więcej (management angażuje się w wiele działań dot. ogólnie przedsiębiorstwa od drobiazgów po stawy strategiczne).
Przyjmuje się, że zarządzanie projektami wymaga od 10% do 20% czasu pracy dedykowanego w sumie na poprowadzenie projektu co uzależnione jest od typu projektu lub branży – niektórzy autorzy proponują zatem uśrednienie do 15% czasu i co za tym idzie dla projektu obejmującego 1000 roboczogodzin pracy wytwórczej przyjęcie 150 roboczogodzin na zarządzanie projektami.
Musimy jednak wziąć pod uwagę, że czas pracy dedykowany na zarządzanie projektami nie rozkłada się równomiernie podczas projektu – generalnie rzecz biorąc aktywności związane z inicjowaniem i planowaniem projektów pochłaniają dużo czasu, a koncentrują się one z reguły na początku projektu lub fazy projektu, a w przypadku podejścia zwinnego na początku sprintu.
Dodatkowo trzeba pamiętać, że powyższe ustalenia dotyczą „jedynie” zarządzania projektami. Bardzo często poza pełnieniem roli kierownika projektu dana osoba musi również wykonać pracę „wytwórczą”. Wkład tej pracy również znacząco będzie różnił się od typu projektu i profilu kompetencji danej osoby. PMBOK® Guide przyrównuje kierownika projektu do dyrygenta orkiestry, nie raz jednak poza tą rolą trzeba być w projekcie prawdziwym multiinstrumentalistą.
Istnieje przy tym niebezpieczeństwo związane ze zbyt dużym zaangażowanie w rolę „dostawcy” w projekcie, które może skutkować zbyt wąskim patrzeniem na projekt i nieskutecznym pełnieniem jednocześnie roli kierownika projektu odpowiedzialnego za możliwie najskuteczniejsze osiągnięcie celów projektu.
Starając się odpowiedzieć na pytanie dotyczące możliwego obciążenia danej osoby pracą w projekcie proponuję zatem wziąć pod uwagę:
- Wielkość projektu – mierzoną prognozowaną liczbą roboczogodzin lub wielkością budżetu;
- Poziom skomplikowania projektu – mierzony liczbą obszarów lub produktów projektu;
- Fazę projektu – zgodnie z przyjętym cyklem życia projektu;
- Rolę osoby w projekcie – rola kierownika projektu, rola doradcy, rola wykonawcy;
- Pozostałe obowiązki danej osoby – role związane z prowadzeniem business as usual.
W praktyce przyjąłbym wstępnie możliwość udziału w maksymalnie 5 inicjatywach projektowych w tym samym czasie. Nic nie zastąpi jednak uczenia się na doświadczeniu w danym środowisku pracy. Dlatego proponuję obserwować przez kwartał jak sprawdzi się takie poziom zaangażowania dla poszczególnych osób w poszczególnych projektach. Na podstawie zebranych doświadczeń należy następnie skorygować ten współczynnik dla poszczególnych typów projektów. Taką retrospektywę rekomenduję powtarzać co kwartał.
