“Ludzie mają moc” (oryg. People have the power) śpiewała Patti Smith pod koniec lat 80-tych XX wieku. No cóż, nadal tak jest. Jednym z kluczowych momentów w mojej karierze kierownika projektu było uświadomienie sobie, że pojedyncza osoba może stanąć na drodze zakończenia projektu sukcesem. Z drugiej strony nigdy nie wystarczy jedna osoba by ten sukces umożliwić. Jako kierownik projektu nie jestem w stanie samodzielnie dowieźć projektu, ale to ode mnie zależy czy skutecznie zaangażuję ludzi. Ludzi mających wpływ na projekt oraz tych, na których projekt wpływa, nazywamy interesariuszami. Zaangażowanie interesariuszy jest kluczowym elementem wpływającym na każdy inny obszar projektu. Czy będzie to planowanie zakresu, ustanowienie harmonogramu, skalkulowanie budżetu, przeanalizowanie ryzyk, monitorowanie postępów, zebranie doświadczeń itd. kierownik projektu nie może wykonać tego samodzielnie, jeśli chce osiągnąć sukces.
Potrzeba zatem lidera. Proste. Z tym, że łatwiej to powiedzieć niż zrobić. Choć jest jasne, że niektórzy rodzą się z tym talentem. Podziwiamy ich. Zazdrościmy im. Stawiamy ich za wzór. Wzór, który ciężko naśladować, kiedy sami nie jesteśmy obdarzeni tą super mocą. Pojęcie „super moc” (ang. super power) jest całkiem trafne, jeśli wziąć pod uwagę, że w trójkącie talentów kierownika projektu wg Instytutu Zarządzania Projektami (oryg. PMI Talent Triangle®) wcześniejszy wymiar o nazwie „przywództwo” (oryg. Leadership) został zastąpiony przez “umiejętności oddziaływania” … a może nawet „mocy” (oryg. Power Skills). Czy ma to oznaczać, że od profesjonalnego kierownika projektu (oryg. Project Management Professional) oczekuje się, że urodzi się z tą „super mocą”? Nie. Oczekuje się od nas, że będziemy tę „moc” rozwijać, kultywować i mądrze wykorzystywać. Jaką bowiem korzyść przyniosłoby urodzenie się z „super mocą” gdybyśmy zachowywali się jak główny bohater filmu „Hancock” kreowany przez Willa Smitha.
Siódma edycja PMBOK® Guide w części dedykowanej domenom zawiera wskazanie byśmy kreowali środowisko prowadzenia projektów, w którym każdy członek zespołu może przewodzić reszcie. Jeżeli nie jesteś kierownikiem projektu jeszcze lub wcale nie masz zamiaru porzucić roli eksperta i tak może przydać Ci się budowanie kompetencji przywódczych. Bliżej opisuje je sekcja 2.2.4. Wykorzystanie zawartych w niej rekomendacji ma nas przybliżyć do rzeczywistego zademonstrowania posiadania „super mocy”. Jeżeli to zadziała, to nie będzie miało znaczenia, że są to moce wyuczone a nie wrodzone. To tak jak zostać Batmanem.
Po pierwsze mamy ustanowić i utrzymywać wizję projektu. Postaram się wiernie przetłumaczyć cytat: Dobra wizja jest jasna, zwięzła i możliwa do wprowadzenia w życie. Wizja podsumowuje projekt znaczącym (oryg. powerful) zdaniem lub krótkim opisem. Opisuje najlepszy możliwy do osiągnięcia rezultat. Tworzy spójny obraz w umysłach członków zespołu projektowego i inspiruje ich do osiągnięcia rezultatu. Co to oznacza w praktyce? Według mnie oznacza to spisanie krótkiego i prostego dokumentu, nie więcej niż na 1 stronę A4 i wykorzystywanie go przez cały czas trwania projektu by jasno wskazywać kierunek, w którym projekt ma zmierzać. Ten dokument najczęściej nazywamy Kartą Projektu.
Drugim elementem jest myślenie krytyczne. „Wymaga ono otwartego umysłu oraz zdolności do obiektywnej analizy.” W tym mogą nam pomóc różne techniki pracy grupowej. Pamiętajcie jednak, że wszystkie te techniki mogą być wypaczone przez zbyt pewnego siebie kierownika projektu. Musimy zatem zachować czujność i ostrożność. Zachęcam kierowników projektów by w każdym tygodniu poświęcili kilka minut na zadanie sobie pytania: Czy rzeczywiście byłem otwarty na opinie innych i poszukiwałem obiektywnie rozwiązań? Robienie projektu zgodnie z własnym przekonaniem może być szybsze na krótszą metę, ale raczej nie doprowadzi do trwałego zaangażowania członków zespołu, które okazuje się nieocenione, kiedy pojawiają się prawdziwe kłopoty.
c.d.n.
