Poprzedni tekst zakończyłem stwierdzeniem, że trwałe zaangażowanie członków zespołu okazuje się nieocenione, kiedy pojawiają się prawdziwe kłopoty w projekcie. Powinniśmy zatem spojrzeć na kolejną kompetencję przywódczą, jaką jest motywowanie. Ponownie cytując siódmą edycję PMBOK® Guide: Motywowanie członków zespołu projektowego ma dwa aspekty (…) zrozumienie co motywuje członków zespołu do działania oraz (…) pracę z członkami zespołu w taki sposób by zapewnić ich ciągłe zaangażowanie w projekt i dostarczenie rezultatów. W praktyce kluczowe znaczenie ma by nie pomylić formalnego oddelegowania do pracy w zespole projektowym ze świadomym zaangażowaniem. Jeżeli ktoś jest uprzejmy i grzeczny to prawdopodobnie więcej czasu zajmie nam zidentyfikowanie co tę osobę napędza.
Odkrywanie wewnętrznej motywacji jest swego rodzaju sztuką. Część z nas może być obdarzona większą inteligencją emocjonalną niż pozostali, ale dla wszystkich jest nadzieja. Rysunek 2-5 w PMBOK® Guide Seventh Edition przedstawia cztery komponenty inteligencji emocjonalnej. W rzeczy samej inteligencja emocjonalna zaczyna się od nas samych, a nie od innych osób. Samoświadomość to zdolność do dokonania realistycznej samooceny. Na szczęście dostępne są narzędzia, które mogą nam w tym pomóc. Należą do nich test Belbina, metoda DISC, Structogram, itp. Samozarządzanie oznacza przemyślenie sprawy zamiast działania pod wpływem impulsu. Krótkie przerwy w ciągu dnia pomiędzy aktywnościami powinny dać nam czas na przemyślenie kolejnych działań. Świadomość społeczna jest chyba najtrudniejszym komponentem, ponieważ obejmuje zdolność do odczytywania wskazówek niewerbalnych. Dostępne są liczne książki adresujące ten temat, np. The Secrets of Body Language, której autorem jest Philippe Turchet. Ostatni komponent, czyli Umiejętności społeczne, dotyczy osiągania porozumienie z różnymi interesariuszami. To znów niełatwa sprawa, i chociaż same narzędzia nie tworzą zgody między ludźmi, to takie narzędzia jak trade-off matrix, czy macierz RACI w wielu środowiskach pomagają mi ograniczyć brak zrozumienia pomiędzy ludźmi. To jest z kolei podstawą zbudowania zgody.
Kolejne umiejętności międzyludzkie to podejmowanie decyzji oraz zarządzanie konfliktem. W moim odczuciu są one ściśle powiązane, ponieważ konflikt z reguły wymaga podjęcia decyzji. Łączą się one również z myśleniem krytycznym. Jeżeli dążymy do obiektywności to prawdopodobnie grupowe podejmowanie decyzji będzie bardziej trafne niż szybkie rozstrzygnięcia dokonane w pojedynkę przez kierownika. Oczywiście wymaga to czasu, którego zawsze nam brakuje. Z drugiej strony inwestycja czasu w osiągnięcie konsensusu powinna przynieść dodatkową korzyść w postaci wzmocnienia zaufania pomiędzy członkami zespołu projektowego. Mamy zatem plusy i minusy w każdym podejściu, ale podejście kolektywne jest preferowane. Jeśli wspólnie z zespołem zaadresuję zagadnienie, to w praktyce realizuję kolejne rekomendacje z siódmego PMBOK® Guide: Utrzymuj komunikację otwartą i pełną szacunku, Koncentruj się na zagadnieniu a nie na osobach, Koncentruj się na teraźniejszości i przyszłości a nie na przeszłości, Wspólnie poszukujcie rozwiązań.
Biorąc wszystkie elementy pod uwagę musimy pamiętać również, że styl przywództwa należy dopasować do konkretnego środowiska, sytuacji w projekcie oraz do danego zespołu. Z doświadczenia wiem, że jest to trudne. Nie raz myślałem sobie „rany, o ileż łatwiej byłoby gdybym mógł to zrobić samemu!”, ale nie mogę. Potrzebuję ludzi dookoła. To jest różnica między projektami a prostymi zadaniami. Zadanie mogę wykonać jednoosobowo. Projekt wymaga zespołu składającego się z ludzi o różnych kompetencjach i predyspozycjach. Im szybciej to sobie uświadomimy, tym szybciej zaczniemy świadomie rozwijać naszą „super moc”. Nie martwiłbym się przy tym, jeśli na początku będzie to bardziej „zagranie” niż „odruch”. Z czasem te zagrania staną się naszym przyzwyczajeniem, a przyzwyczajenie staje się z czasem naszą drugą naturą.
