Wenecja to jedno z najbardziej rozpoznawalnych miast na świecie – i jedno z najbardziej zagrożonych. Wystarczyło kilka poważnych powodzi rocznie, by stało się jasne: jeśli nie powstanie skuteczny system ochrony przed regularnymi zalaniami, miasto zacznie stopniowo znikać pod wodą.
Tak narodził się projekt MOSE – system 78 ruchomych zapór, które miały chronić lagunę przed naporem Morza Adriatyckiego. Pomysł powstał jeszcze w latach 80., ale budowa ruszyła dopiero w 2003 roku. Zapory rozmieszczono w trzech kluczowych punktach wejścia do laguny: Lido, Malamocco i Chioggia.
Celem projektu było umożliwienie fizycznego odcięcia laguny od morza w sytuacjach groźby powodzi, zapewniając skuteczną ochronę miasta. W teorii system miał być gotowy w ciągu 8 lat i kosztować około 3 miliardów euro. W praktyce – jego historia to przykład złożonego, wieloletniego megaprojektu, który mierzy się nie tylko z wodą, ale i z polityką, opinią publiczną oraz własnymi błędami planistycznymi.
Właśnie dlatego warto spojrzeć na MOSE nie tylko jako na technologiczną ciekawostkę, ale przede wszystkim jako na case study z zakresu zarządzania projektami o wysokim poziomie złożoności i ryzyka.
Złożoność na poziomie mistrzowskim – największe wyzwania w prowadzeniu projektu
Prowadzenie projektu w wymagającym środowisku morskim, przy udziale kilkunastu instytucji rządowych, prywatnych wykonawców, partnerów technologicznych oraz pod stałą obserwacją opinii publicznej, to wyzwanie najwyższej próby. W przypadku MOSE ten stopień skomplikowania był odczuwalny od pierwszych dni realizacji projektu.
Prace inżynieryjne wymagały połączenia hydrotechniki, automatyki, konstrukcji morskich i ekologii. Budowa odbywała się w aktywnym środowisku wodnym, które trzeba było jednocześnie chronić i modyfikować. Każda decyzja techniczna miała konsekwencje środowiskowe – a każda zwłoka rodziła pytania o zasadność całego projektu.
Z perspektywy Project Managera, największym wyzwaniem było zarządzanie złożonością organizacyjną. Projekt miał wielu interesariuszy, z których każdy miał inne oczekiwania i wpływ: rząd centralny (finansowanie), władze lokalne (utrzymanie poparcia społecznego), organizacje ekologiczne (wpływ na lagunę), instytucje unijne (zgodność z regulacjami środowiskowymi), a także UNESCO, które nadzorowało ochronę dziedzictwa kulturowego miasta.
Do tego dochodziły ograniczenia logistyczne – nie da się „zamknąć” Wenecji na czas budowy. Miasto żyje z turystyki i logistyki wodnej. Każda ingerencja w kanały lub lagunę wymagała koordynacji z dziesiątkami lokalnych operatorów i służb.
W takich warunkach skuteczne planowanie, podział ról, zarządzanie ryzykiem i komunikacja musiały być nie tylko dobrze zaprojektowane, ale i elastyczne. Jak pokazuje historia MOSE, osiągnięcie tego w praktyce okazało się znacznie trudniejsze niż w planach.
Przełomowe kryzysy i momenty, które zmieniły bieg projektu
Nie ma projektu tej skali bez trudnych momentów, ale MOSE przeszedł przez ich wyjątkowo dużo. Zamiast historii sprawnej realizacji, mamy tu przykład, jak szybko megaprojekt może wymknąć się spod kontroli – i co to oznacza w praktyce dla kierowników projektów.
Najgłośniejszy kryzys wybuchł w 2014 roku, gdy światło dzienne ujrzała afera korupcyjna. Ponad 30 osób – w tym politycy, urzędnicy i członkowie konsorcjum odpowiedzialnego za MOSE – zostało oskarżonych o defraudację publicznych środków. W tym samym czasie pojawiły się kolejne problemy techniczne: korozja elementów zapór, niedoszacowane koszty konserwacji, brak gotowego modelu operacyjnego.
Te sytuacje ujawniły fundamentalne luki w zarządzaniu ryzykiem. Projekt nie miał wystarczająco mocnych mechanizmów kontroli jakości, nadzoru budżetowego ani przejrzystości w procesie decyzyjnym. Przez lata dominował model „najpierw budujemy, potem rozwiązujemy problemy”.
Na poziomie planowania zabrakło też elastyczności. MOSE projektowano w realiach lat 90., a budowano w czasie, gdy realia klimatyczne zaczęły się gwałtownie zmieniać. Wzrost poziomu morza, który w momencie zatwierdzania projektu był prognozą, dziś jest faktem. Oznacza to, że system, który wciąż jest w fazie realizacji, może działać skutecznie jedynie przez 30–40 lat, zanim wymagać będzie poważnych modernizacji lub przebudowy.
I wreszcie – komunikacja. Przez długi czas MOSE był projektem „za zamkniętymi drzwiami”. Brakowało transparentności, regularnych informacji o postępach, a kontakt z lokalną społecznością ograniczał się do minimum. W kontekście zarządzania projektami wniosek nasuwa się sam – pomijanie lub marginalizowanie interesariuszy nieuchronnie obróci się przeciwko projektowi, i to w najmniej dogodnym momencie.
Kluczowe wnioski i praktyczne lekcje dla liderów projektów
Czy MOSE to projekt zakończony sukcesem? Technicznie – zapory działają. W 2020 roku po raz pierwszy skutecznie ochroniły Wenecję przed falą powodziową. Od tamtej pory system był aktywowany kilkadziesiąt razy i spełnił swoją funkcję. Jednak z perspektywy zarządzania projektami jest to podręcznikowy przykład, jak brak jasno zdefiniowanego i konsekwentnie realizowanego modelu zarządzania może prowadzić do utraty kontroli nad harmonogramem, budżetem i zakresem, a w efekcie – zagrozić osiągnięciu strategicznych celów przedsięwzięcia.
Z doświadczeń projektu MOSE płynie kilka kluczowych wniosków. Po pierwsze, im większy i bardziej złożony projekt, tym większą rolę odgrywają podstawy – jasna struktura, klarownie określona odpowiedzialność i czytelne procedury. Po drugie, choć nie da się przewidzieć wszystkich scenariuszy, odpowiednio przygotowane analizy ryzyka powinny być realnym narzędziem wspierającym podejmowanie decyzji, a nie jedynie formalnością. Kolejna lekcja dotyczy roli interesariuszy – ich zaangażowanie, od partnerów po lokalne społeczności i instytucje publiczne, musi być wpisane w rytm działań od początku do końca realizacji. Wreszcie, transparentna komunikacja to fundament zaufania: nawet najbardziej skomplikowany projekt można opisywać prostym, zrozumiałym językiem, pokazując zarówno postępy, jak i problemy, zamiast je ukrywać.
Dla każdego PM-a MOSE to ostrzeżenie i lekcja w jednym. Pokazuje, jak cienka jest granica między ambitną wizją a projektem, który wymyka się spod kontroli. Ale też przypomina, że nawet po serii błędów można wrócić na właściwy tor – jeśli wprowadzi się konkretne zmiany w sposobie działania.
Chcesz wyciągnąć więcej praktycznych lekcji z podobnych case studies i rozwijać swoje umiejętności w zarządzaniu złożonymi projektami? Dołącz do Akademii PMP® – programu, który łączy sprawdzone metody, doświadczenie ekspertów i intensywną pracę nad realnymi wyzwaniami projektowymi. Już tej jesieni startuje nowa edycja, dostępna również z dofinansowaniem w Bazie Usług Rozwojowych.
Artykuł przygotowała Zuzanna Pajdosz
Źródła:
