W pierwszym tekście z serii „PMBOK® Guide vs manual PRINCE2®” przedstawiłem tezę, że obie „księgi” uzupełniają się. W drugim postarałem się wykazać, że obie wskazują na potrzebę uzasadnienia biznesowego projektu i podkreślają odpowiedzialność za nie przełożonego kierownika projektu (tzn. sponsora – przewodniczącego komitetu sterującego). Jest to kluczowe, ponieważ projekt ma dostarczyć nie tylko deliverable (PMBOK® Guide), czy też out-put (PRINCE2®). Dzięki nim mamy osiągnąć korzyści dla organizacji prowadzącej/zlecającej projekt. Korzyści te uzasadniają biznesowo projekt i mają podlegać zarządzaniu.
W bieżącym tekście wkraczam na zapowiadaną wcześniej ścieżkę wytyczoną przez 10 obszarów wiedzy zawartych w PMBOK® Guide. Pierwszym z nich jest zarządzanie integracją projektu. Precyzuje on „(…) procesy i działania służące identyfikowaniu, definiowaniu, łączeniu, ujednolicaniu i koordynacji różnorodnych procesów i działań zarządczych w projekcie (…)”. 6 wydanie „PMBOK-a” proponuje nam aż 49 procesów zarządczych, które zawierają wielokrotnie więcej możliwych działań. Jest oczywiste, że musimy mieć narzędzia do podjęcia decyzji, które z nich zastosować, a które odpuścić w prowadzonym przez nas projekcie.
Posłużą do tego procesy składające się na zarządzanie integracją projektu. Poniżej przedstawiam je wraz z kluczowymi obiektami wyjściowymi zestawione z odpowiadającymi im procesami metodyki PRINCE2® wraz z ich „produktami zarządczymi”. W metodyce PRINCE2® procesów znajdziemy jedynie 7. Myliłby się jednak ten, kto założy, że zawsze w 1 procesie PRINCE2® zawiera się kilka procesów z PMBOK® Guide, tu sprawa jest bardziej skomplikowana. Nim jednak przyjrzymy się temu bliżej odpowiedzmy sobie jeszcze na pytanie: kto będzie to wszystko prowadził?
PMBOK® Guide nie pozostawia tu miejsca na interpretację. W kluczowych koncepcjach dla zarządzania integracją projektu pierwsze zdania wyjaśniają wszystko: Zarządzanie Integracją Projektu jest właściwe dla kierowników projektów. (…) odpowiedzialność za Zarządzanie Integracją projektu nie może być delegowana bądź przeniesiona. To kierownik projektu jest osobą łączącą ze sobą wyniki we wszystkich obszarach wiedzy i ma całościowy przegląd projektu. To kierownik projektu jest ostatecznie odpowiedzialny za projekt jako całość.
Pierwszy proces prowadzony przez kierownika projektu zgodnie z PMBOK® Guide to proces Stwórz Kartę Projektu (ang. Develop Project Charter). Ma to być dokument, który zapewnia zrozumienie kluczowych produktów, kamieni milowych, ról i odpowiedzialności w projekcie. Kierownik projektu, który powinien być powołany przez sponsora możliwie najwcześniej, odpowiada za stworzenie karty projektu, choć może się zdarzyć, że dokument stworzy sponsor nim powoła pm-a. W jego stworzenie powinna być zaangażowana jednostka zlecająca projekt.
Trochę inaczej sprawę stawia metodyka PRINCE2®, w której odpowiadający karcie projektu dokument o nazwie „założenia projektu” (ang. project brief) powstaje w procesie przygotowanie projektu. Tu obowiązkowo przewodniczący najpierw powołuje kierownika projektu i ewentualnie członków zespołu zarządzania projektem. Założenia projektu dokumentuje kierownik projektu konsultując ich treść z przewodniczącym, zespołem, a także innymi interesariuszami, w tym z kierownictwem organizacji lub programu.
Choć w obu przypadkach zatwierdzenie dokumentu uznawane jest za formalny start projektu w organizacji, to należy zwrócić uwagę na istotne różnice. Zgodnie z PMBOK® Guide zatwierdzenie przez sponsora jest elementem wyjściowym z procesu Stwórz Kartę Projektu i upoważnia kierownika projektu do angażowania zasobów do działań w projekcie. W metodyce PRINCE2® ta i kolejne kluczowe decyzje podejmowane są przez przewodniczącego komitetu sterującego w procesie zarządzanie strategiczne projektem (ang. directing a project).
Co więcej samo zatwierdzenie założeń projektu nie jest wystarczające do zaangażowania zasobów w projekt. Niezbędny jest jeszcze plan etapu inicjowania (ang. initiation stage plan), w którym kierownik projektu przedstawi jakie zasoby i w jaki sposób chce zaangażować w planowanie projektu. Decyzja nosząca nazwę „zezwolenia na zainicjowanie projektu” podejmowana jest zgodnie z metodyką PRINCE2® w oparciu o oba dokumenty i upoważnia kierownika projektu do angażowania zasobów jedynie w pierwszym etapie projektu, tzn. etapie inicjowania.
Jeżeli przypomnimy sobie dwa rysunki przedstawione w poprzednim tekście możemy zauważyć podobieństwo pomiędzy etapem inicjowania zawartym w metodyce PRINCE2® oraz fazą organizacji i przygotowań z PMBOK® Guide. W obu przypadkach poprzedzają one etapy/fazy realizacyjne. Możemy domyślać się zatem, że służą przygotowaniu prac realizacyjnych w oparciu o zatwierdzone założenia projektu, czy też kartę projektu. W obu przypadkach powstanie dokument precyzujący nie tylko co, jak, kiedy i za ile ma powstać, ale również zasady prowadzenia prac projektu.
Dokument ten nosi odpowiednio nazwę dokumentacja inicjowania projektu (ang. project initiation documentation) w metodyce PRINCE2® oraz plan zarządzania projektem (ang. project management plan) w PMBOK® Guide. Oba podejścia są zgodne, że jest to dokument konieczny w każdym projekcie. W mniejszych przedsięwzięciach będzie to dużej mierze bazowy plan projektu, choć na pewno nie zabraknie w nim podstawowych reguł. W miarę komplikowania się projektów może on przybierać formy bardziej złożone.
Przedstawię go bliżej w kolejnym tekście z tej serii.
Autor: Maciej Krupa
